https://facebook.com/298276320198577_3140050332687814
Долой мобилизационное управление: да здравствует стабильная работа и доход! САМИ ЗНАЕТЕ - ЧУТЬ ЧТО СЛУЧИЛОСЬ, НАДО БЕЖАТЬ, ТУШИТЬ, тут потушили, там прорвало. Вот и весь бизнес постоянно так. На моем любимом сайте Элитариум хороший текст о том, как бизнес в России управляет партизанским отрядом сотрудников в мирное время. Читайте —
Воспоминания и биографии многих известных российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Часто российское управление было эффективным только в экстремальных условиях. В отечественных работах по менеджменту эта тенденция называется мобилизационным управлением.
Современный российский бизнес возникал и развивался быстро. Как правило, без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось другими ресурсами — ненормированными затратами времени и сил. Предприниматели работали по 16-18 часов в сутки, ездили в командировки, занимая на поездку деньги у друзей. Но даже сверхусилий одного человека для начала собственного бизнеса было недостаточно, тем более мало кто из первых предпринимателей обладал знаниями или опытом в этой новой области.
При всем многообразии случаев такого объединения есть одна общая закономерность: все они в начале своего пути прошли через опыт экстремального риска. Все они занимали деньги у знакомых, закладывали свои квартиры и машины. Воспоминания и биографии многих известных российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов.
Эта закономерность подмечена не только нами. В отечественных работах по менеджменту эта тенденция называется мобилизационной экономикой или мобилизационным управлением. Авторы обращаются к истории и убедительно показывают, что российское управление было эффективным только в экстремальных условиях. Именно в условиях, когда речь идет о быстром сосредоточении всех ресурсов на некоторых стратегических направлениях, когда все подчиняется одной цели — выжить и разгромить врага, когда не считаются ни с какими потерями — мы эффективны.
Но такое управление предполагает единоначалие, волевого лидера, обладающего неограниченной властью, способного требовать от подчиненных готовности пожертвовать всеми своими личными интересами и подчиняться, выполнять поставленные задачи беспрекословно. Военная ситуация не признает узкой специализации, требует инициативы и взаимозаменяемости.
Один наш клиент рассказывал, как в начале 1990-х гг. он послал свою секретаршу, девушку 19 лет, отвезти платежку. Неожиданно выяснилось, что оплаченный товар нужно срочно забирать. Он позвонил секретарше и велел привезти товар. Девушка ночью должна была на свои деньги найти и нанять машину, грузчиков, проследить за тем, чтобы они выполнили погрузку качественно и не разворовали товар, и она отлично справилась с этим.
1. Управление «диверсионным отрядом»
Отвечая на вопрос о том, на что похожа их компания, наши клиенты обычно используя метафору: «Сегодня — на партизанский отряд, диверсионную группу, а хотелось бы, чтобы на регулярную воинскую часть».
То есть речь идет не об управлении регулярными войсками, а о партизанской вольнице, где все держится на непререкаемом, неформальном авторитете командиров, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять командирам, проявлять инициативу, быть готовыми рисковать и погибать, выполняя приказ.
Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия командиров, сколько авторитет, завоеванный проявлениями бесстрашия, готовностью и способностью сержантов и офицеров принимать на себя ответственность за риск. Итак, официальные правила, регламенты и процедуры заменяются в нашем бизнесе личным авторитетом, высокой работоспособностью и смелостью, умением лидера формулировать задачи и добиваться их быстрого исполнения.
Но этого мало. Позволяя лидеру командовать, награждать и наказывать, заставлять подчиненных действовать иногда даже вопреки своим личным интересам, от него требуют любви и внимания.
Это последнее требование оказывается самым трудным для понимания и особенно исполнения для иностранных менеджеров в России, и для тех россиян, кто учился и длительное время работал за рубежом.
Итак, мы имеем не просто мобилизационное управление, но абсолютно неформальную иерархию, партизанский отряд-семью.
Можно приводить исторические культурные и этнографические объяснения возникновения такой структуры, но применительно к ситуации начала 1990-х гг. она была, видимо, единственно возможной и эффективной. При отсутствии адекватного законодательства, страховой, судебной и банковской систем, т.е. в условиях полной неопределенности, начинать бизнес было просто авантюрой. Но наши бизнесмены создавали военно-семейные команды и с их помощью начинали и развивали бизнес в самых разных сферах.
Проблемы стали возникать позже. Диверсионный отряд эффективен, когда он включает до 20 человек. Если он больше, то должен делиться на малые группы со своими командирами и задачами. Но отец в семье один. Ни один старший брат не заменит до конца настоящего отца. Да и вообще мирное время вредно для армии. Люди менее заняты, а как только освобождаются время и силы, появляются личные интересы и потребности.
В российском бизнесе так же, как в армии, «мирные» периоды, когда появляются деньги, уменьшается интенсивность и время работы, оказываются наиболее опасными: партнеры вдруг осознают, что они разные люди, что у них различные интересы, и перестают ценить «отца-командира» и быть благодарными ему. Именно на успехе, именно после победы в войнах, когда появляется, наконец-то, чем рисковать и требуется минимизировать риски, — начинаются деструктивные конфликты и рушатся успешные бизнес-компании.
2. «Партизанский отряд» в мирное время
Даже самые длинные войны рано или поздно заканчивались. Война — это дорого, рано или поздно иссякают ресурсы. Даже для того, чтобы в полной мере воспользоваться захваченными ресурсами, победившей стороне приходится закончить войну, иначе и эти ресурсы будут растрачены и распылены.
То же происходит и в российском бизнесе. Уже с конца 1990-х гг. мы получали регулярные запросы от предпринимателей: «хочу отодвинуться от своего бизнеса», «хочу отойти от оперативного управления», «хочу больше времени посвящать семье», «хочу заняться новым бизнесом, политикой», «устал двигать этот маховик».
Казалось бы, типовой запрос, показатель движения экономики в правильном направлении: собственник должен управлять своим капиталом, а не организацией. Делегирование полномочий — давно известный, многократно описанный процесс.
На практике все значительно сложнее. Прежде всего, собственников, как правило, несколько. Один из них хочет начать новый бизнес и отодвинуться от управления, другой предлагает продать фирму, а третий не мыслит себя без своей компании, ведь это его детище. Или иной расклад: одни собственники настроены развивать компанию и реинвестировать в нее прибыль, а у других уже есть иной бизнес и они хотят получать максимальную часть прибыли живыми деньгами.
То есть все придется начинать с согласования интересов учредителей, а это подчас нелегкая задача.
Затем еще более сложный этап. Для того чтобы перейти к нормальному управлению, необходимо принять сам факт того, что в компании работают разные люди и у них заведомо различные потребности и интересы. Эта азбучная истина очень тяжело принимается ветеранами бизнес-войн: «ведь еще недавно все это было не значимо, мы не считали деньги, одевались в бизнес-форму, думали о выживании и развитии бизнеса, умещались в одной комнате и имели теплые отношения, бескорыстно помогая друг другу — мы делали общее дело».
Переход от парадигмы мобилизационного управления, когда все должны быть готовы пожертвовать личным для общего выживания, к мирной жизни, при которой «компания заботится об интересах своих сотрудников, а они — об интересах компании», очень сложен.
Показателен был первый шаг на этом пути, совершенный одним нашим клиентом. Он решил сделать щедрый подарок своим сотрудникам и оплатил всем им поездку на горнолыжный курорт. Однако он был крайне разочарован и обозлен, потому что три четверти персонала не воспользовалось уже оплаченным туром.
Наши объяснения, что его менеджеры уже не молодые люди, и их представления об отдыхе иные, а его подарок воспринимается ими как напрасная трата денег, не возымели действия.
Итак, каждое указание лидера воспринимается при мобилизационном управлении как приказ. А при обычном управлении, прежде чем издать приказ, согласовываются интересы людей, которых он касается. Для этого необходимо, чтобы люди осознали свои интересы и не стеснялись их открыто заявлять, что очень портит поначалу «семейные» отношения. Затем нужно разработать механизм и процедуру согласования этих интересов. Потребуется создавать различные советы (стратегический, исполнительный и т.п.), учиться работе в команде совсем по иным правилам. Такая перестройка требует времени (полгода-год), всегда происходит медленнее, чем хотелось бы, требует дополнительных затрат.
3. Проблема гарантий
Но проблема не ограничивается трудностями изменения организационной культуры.
Делегирование полномочий требует перераспределения власти. При антикризисном управлении вся власть сосредоточена в руках лидера. Теперь ее надо перераспределить → http://www.elitarium.ru/mobilizacionnoe-upravlenie-biznes-organizacija-menedzhment-zadachi-struktura/
P.S. Чтобы получить самые интересные посты за неделю, подпишитесь на дайджест КД → https://www.subscribepage.com/digest
(Илья Рабченок)
Воспоминания и биографии многих известных российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Часто российское управление было...
Долой мобилизационное управление: да здравствует стабильная работа и доход! САМИ ЗНАЕТЕ - ЧУТЬ ЧТО СЛУЧИЛОСЬ, НАДО БЕЖАТЬ, ТУШИТЬ, тут потушили, там прорвало. Вот и весь бизнес постоянно так. На моем любимом сайте Элитариум хороший текст о том, как бизнес в России управляет партизанским отрядом сотрудников в мирное время. Читайте —
Воспоминания и биографии многих известных российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Часто российское управление было эффективным только в экстремальных условиях. В отечественных работах по менеджменту эта тенденция называется мобилизационным управлением.
Современный российский бизнес возникал и развивался быстро. Как правило, без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось другими ресурсами — ненормированными затратами времени и сил. Предприниматели работали по 16-18 часов в сутки, ездили в командировки, занимая на поездку деньги у друзей. Но даже сверхусилий одного человека для начала собственного бизнеса было недостаточно, тем более мало кто из первых предпринимателей обладал знаниями или опытом в этой новой области.
При всем многообразии случаев такого объединения есть одна общая закономерность: все они в начале своего пути прошли через опыт экстремального риска. Все они занимали деньги у знакомых, закладывали свои квартиры и машины. Воспоминания и биографии многих известных российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов.
Эта закономерность подмечена не только нами. В отечественных работах по менеджменту эта тенденция называется мобилизационной экономикой или мобилизационным управлением. Авторы обращаются к истории и убедительно показывают, что российское управление было эффективным только в экстремальных условиях. Именно в условиях, когда речь идет о быстром сосредоточении всех ресурсов на некоторых стратегических направлениях, когда все подчиняется одной цели — выжить и разгромить врага, когда не считаются ни с какими потерями — мы эффективны.
Но такое управление предполагает единоначалие, волевого лидера, обладающего неограниченной властью, способного требовать от подчиненных готовности пожертвовать всеми своими личными интересами и подчиняться, выполнять поставленные задачи беспрекословно. Военная ситуация не признает узкой специализации, требует инициативы и взаимозаменяемости.
Один наш клиент рассказывал, как в начале 1990-х гг. он послал свою секретаршу, девушку 19 лет, отвезти платежку. Неожиданно выяснилось, что оплаченный товар нужно срочно забирать. Он позвонил секретарше и велел привезти товар. Девушка ночью должна была на свои деньги найти и нанять машину, грузчиков, проследить за тем, чтобы они выполнили погрузку качественно и не разворовали товар, и она отлично справилась с этим.
1. Управление «диверсионным отрядом»
Отвечая на вопрос о том, на что похожа их компания, наши клиенты обычно используя метафору: «Сегодня — на партизанский отряд, диверсионную группу, а хотелось бы, чтобы на регулярную воинскую часть».
То есть речь идет не об управлении регулярными войсками, а о партизанской вольнице, где все держится на непререкаемом, неформальном авторитете командиров, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять командирам, проявлять инициативу, быть готовыми рисковать и погибать, выполняя приказ.
Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия командиров, сколько авторитет, завоеванный проявлениями бесстрашия, готовностью и способностью сержантов и офицеров принимать на себя ответственность за риск. Итак, официальные правила, регламенты и процедуры заменяются в нашем бизнесе личным авторитетом, высокой работоспособностью и смелостью, умением лидера формулировать задачи и добиваться их быстрого исполнения.
Но этого мало. Позволяя лидеру командовать, награждать и наказывать, заставлять подчиненных действовать иногда даже вопреки своим личным интересам, от него требуют любви и внимания.
Это последнее требование оказывается самым трудным для понимания и особенно исполнения для иностранных менеджеров в России, и для тех россиян, кто учился и длительное время работал за рубежом.
Итак, мы имеем не просто мобилизационное управление, но абсолютно неформальную иерархию, партизанский отряд-семью.
Можно приводить исторические культурные и этнографические объяснения возникновения такой структуры, но применительно к ситуации начала 1990-х гг. она была, видимо, единственно возможной и эффективной. При отсутствии адекватного законодательства, страховой, судебной и банковской систем, т.е. в условиях полной неопределенности, начинать бизнес было просто авантюрой. Но наши бизнесмены создавали военно-семейные команды и с их помощью начинали и развивали бизнес в самых разных сферах.
Проблемы стали возникать позже. Диверсионный отряд эффективен, когда он включает до 20 человек. Если он больше, то должен делиться на малые группы со своими командирами и задачами. Но отец в семье один. Ни один старший брат не заменит до конца настоящего отца. Да и вообще мирное время вредно для армии. Люди менее заняты, а как только освобождаются время и силы, появляются личные интересы и потребности.
В российском бизнесе так же, как в армии, «мирные» периоды, когда появляются деньги, уменьшается интенсивность и время работы, оказываются наиболее опасными: партнеры вдруг осознают, что они разные люди, что у них различные интересы, и перестают ценить «отца-командира» и быть благодарными ему. Именно на успехе, именно после победы в войнах, когда появляется, наконец-то, чем рисковать и требуется минимизировать риски, — начинаются деструктивные конфликты и рушатся успешные бизнес-компании.
2. «Партизанский отряд» в мирное время
Даже самые длинные войны рано или поздно заканчивались. Война — это дорого, рано или поздно иссякают ресурсы. Даже для того, чтобы в полной мере воспользоваться захваченными ресурсами, победившей стороне приходится закончить войну, иначе и эти ресурсы будут растрачены и распылены.
То же происходит и в российском бизнесе. Уже с конца 1990-х гг. мы получали регулярные запросы от предпринимателей: «хочу отодвинуться от своего бизнеса», «хочу отойти от оперативного управления», «хочу больше времени посвящать семье», «хочу заняться новым бизнесом, политикой», «устал двигать этот маховик».
Казалось бы, типовой запрос, показатель движения экономики в правильном направлении: собственник должен управлять своим капиталом, а не организацией. Делегирование полномочий — давно известный, многократно описанный процесс.
На практике все значительно сложнее. Прежде всего, собственников, как правило, несколько. Один из них хочет начать новый бизнес и отодвинуться от управления, другой предлагает продать фирму, а третий не мыслит себя без своей компании, ведь это его детище. Или иной расклад: одни собственники настроены развивать компанию и реинвестировать в нее прибыль, а у других уже есть иной бизнес и они хотят получать максимальную часть прибыли живыми деньгами.
То есть все придется начинать с согласования интересов учредителей, а это подчас нелегкая задача.
Затем еще более сложный этап. Для того чтобы перейти к нормальному управлению, необходимо принять сам факт того, что в компании работают разные люди и у них заведомо различные потребности и интересы. Эта азбучная истина очень тяжело принимается ветеранами бизнес-войн: «ведь еще недавно все это было не значимо, мы не считали деньги, одевались в бизнес-форму, думали о выживании и развитии бизнеса, умещались в одной комнате и имели теплые отношения, бескорыстно помогая друг другу — мы делали общее дело».
Переход от парадигмы мобилизационного управления, когда все должны быть готовы пожертвовать личным для общего выживания, к мирной жизни, при которой «компания заботится об интересах своих сотрудников, а они — об интересах компании», очень сложен.
Показателен был первый шаг на этом пути, совершенный одним нашим клиентом. Он решил сделать щедрый подарок своим сотрудникам и оплатил всем им поездку на горнолыжный курорт. Однако он был крайне разочарован и обозлен, потому что три четверти персонала не воспользовалось уже оплаченным туром.
Наши объяснения, что его менеджеры уже не молодые люди, и их представления об отдыхе иные, а его подарок воспринимается ими как напрасная трата денег, не возымели действия.
Итак, каждое указание лидера воспринимается при мобилизационном управлении как приказ. А при обычном управлении, прежде чем издать приказ, согласовываются интересы людей, которых он касается. Для этого необходимо, чтобы люди осознали свои интересы и не стеснялись их открыто заявлять, что очень портит поначалу «семейные» отношения. Затем нужно разработать механизм и процедуру согласования этих интересов. Потребуется создавать различные советы (стратегический, исполнительный и т.п.), учиться работе в команде совсем по иным правилам. Такая перестройка требует времени (полгода-год), всегда происходит медленнее, чем хотелось бы, требует дополнительных затрат.
3. Проблема гарантий
Но проблема не ограничивается трудностями изменения организационной культуры.
Делегирование полномочий требует перераспределения власти. При антикризисном управлении вся власть сосредоточена в руках лидера. Теперь ее надо перераспределить → http://www.elitarium.ru/mobilizacionnoe-upravlenie-biznes-organizacija-menedzhment-zadachi-struktura/
P.S. Чтобы получить самые интересные посты за неделю, подпишитесь на дайджест КД → https://www.subscribepage.com/digest
(Илья Рабченок)
Воспоминания и биографии многих известных российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Часто российское управление было...
https://facebook.com/298276320198577_3140050332687814
Down with mobilization management: long live stable work and income! YOU KNOW YOURSELF - SOMETHING IT HAPPENED, IT IS NECESSARY TO RUNNING, EXTINGUISHING, they put out here, they burst out. That's the whole business all the time. On my favorite site, the Elitarium has a good text on how business in Russia manages a partisan detachment of employees in peacetime. Read -
The memoirs and biographies of many famous Russian businessmen resemble the stories of war veterans and regional conflicts. Often Russian management was effective only in extreme conditions. In domestic management work, this trend is called mobilization management.
Modern Russian business arose and developed rapidly. As a rule, without initial capital. The lack of money was compensated by other resources - the irregular expenditures of time and effort. Entrepreneurs worked 16-18 hours a day, went on business trips, borrowing money from friends for a trip. But even the extra efforts of one person to start their own business was not enough, especially since few of the first entrepreneurs had knowledge or experience in this new area.
For all the variety of cases of such a union, there is one general pattern: all of them at the beginning of their journey went through the experience of extreme risk. They all borrowed money from friends, mortgaged their apartments and cars. The memoirs and biographies of many famous Russian businessmen resemble the stories of war veterans and regional conflicts.
This pattern is noticed not only by us. In domestic management works, this trend is called mobilization economy or mobilization management. The authors turn to history and convincingly show that Russian governance was effective only in extreme conditions. It is in conditions when it comes to the rapid concentration of all resources in certain strategic areas, when everything is subject to the same goal - to survive and defeat the enemy, when they are not taken into account with any losses - we are effective.
But such management implies one-man management, a strong-willed leader with unlimited power, capable of requiring subordinates to be willing to sacrifice all their personal interests and obey, to fulfill their tasks implicitly. The military situation does not recognize narrow specialization; it requires initiative and interchangeability.
One of our clients told how in the early 1990s. he sent his secretary, a girl of 19 years old, to take a paycheck. It suddenly turned out that the goods paid for urgently need to be picked up. He called the secretary and ordered them to bring the goods. The girl at night had to find and hire a car, movers at her own expense, make sure that they performed the loading efficiently and did not steal the goods, and she coped with it perfectly.
1. Management of the "diversionary squad"
Answering the question of what their company is like, our clients usually use the metaphor: “Today - to the partisan detachment, sabotage group, but I would like to the regular military unit”.
That is, it is not about managing regular troops, but about a partisan free-rein, where everything rests on the unquestioned, informal authority of the commanders, on their ability to set tasks, on the ability of ordinary soldiers to trust the commanders, take the initiative, be prepared to take risks and die, following the order.
In all special forces of the world, it is not so much the charter, the formal powers of the commanders, as the authority gained by manifestations of fearlessness, the willingness and ability of sergeants and officers to take responsibility for risk. So, the official rules, regulations and procedures are replaced in our business by personal authority, high efficiency and courage, the leader’s ability to formulate tasks and achieve their quick execution.
But this is not enough. Allowing the leader to command, reward and punish, forcing subordinates to act sometimes even contrary to their personal interests, they demand love and attention from him.
This last requirement turns out to be the most difficult to understand and especially fulfill for foreign managers in Russia, and for those Russians who studied and worked abroad for a long time.
So, we have not just mobilization management, but an absolutely informal hierarchy, a partisan detachment-family.
One can give historical cultural and ethnographic explanations for the emergence of such a structure, but with reference to the situation in the early 1990s. she was, apparently, the only possible and effective. In the absence of adequate legislation, insurance, judicial and banking systems, i.e. in conditions of complete uncertainty, starting a business was simply an adventure. But our businessmen created military-family teams and with their help they started and developed business in various fields.
Problems began to arise later. A sabotage squad is effective when it includes up to 20 people. If it is larger, then it should be divided into small groups with its commanders and tasks. But the father in the family
Down with mobilization management: long live stable work and income! YOU KNOW YOURSELF - SOMETHING IT HAPPENED, IT IS NECESSARY TO RUNNING, EXTINGUISHING, they put out here, they burst out. That's the whole business all the time. On my favorite site, the Elitarium has a good text on how business in Russia manages a partisan detachment of employees in peacetime. Read -
The memoirs and biographies of many famous Russian businessmen resemble the stories of war veterans and regional conflicts. Often Russian management was effective only in extreme conditions. In domestic management work, this trend is called mobilization management.
Modern Russian business arose and developed rapidly. As a rule, without initial capital. The lack of money was compensated by other resources - the irregular expenditures of time and effort. Entrepreneurs worked 16-18 hours a day, went on business trips, borrowing money from friends for a trip. But even the extra efforts of one person to start their own business was not enough, especially since few of the first entrepreneurs had knowledge or experience in this new area.
For all the variety of cases of such a union, there is one general pattern: all of them at the beginning of their journey went through the experience of extreme risk. They all borrowed money from friends, mortgaged their apartments and cars. The memoirs and biographies of many famous Russian businessmen resemble the stories of war veterans and regional conflicts.
This pattern is noticed not only by us. In domestic management works, this trend is called mobilization economy or mobilization management. The authors turn to history and convincingly show that Russian governance was effective only in extreme conditions. It is in conditions when it comes to the rapid concentration of all resources in certain strategic areas, when everything is subject to the same goal - to survive and defeat the enemy, when they are not taken into account with any losses - we are effective.
But such management implies one-man management, a strong-willed leader with unlimited power, capable of requiring subordinates to be willing to sacrifice all their personal interests and obey, to fulfill their tasks implicitly. The military situation does not recognize narrow specialization; it requires initiative and interchangeability.
One of our clients told how in the early 1990s. he sent his secretary, a girl of 19 years old, to take a paycheck. It suddenly turned out that the goods paid for urgently need to be picked up. He called the secretary and ordered them to bring the goods. The girl at night had to find and hire a car, movers at her own expense, make sure that they performed the loading efficiently and did not steal the goods, and she coped with it perfectly.
1. Management of the "diversionary squad"
Answering the question of what their company is like, our clients usually use the metaphor: “Today - to the partisan detachment, sabotage group, but I would like to the regular military unit”.
That is, it is not about managing regular troops, but about a partisan free-rein, where everything rests on the unquestioned, informal authority of the commanders, on their ability to set tasks, on the ability of ordinary soldiers to trust the commanders, take the initiative, be prepared to take risks and die, following the order.
In all special forces of the world, it is not so much the charter, the formal powers of the commanders, as the authority gained by manifestations of fearlessness, the willingness and ability of sergeants and officers to take responsibility for risk. So, the official rules, regulations and procedures are replaced in our business by personal authority, high efficiency and courage, the leader’s ability to formulate tasks and achieve their quick execution.
But this is not enough. Allowing the leader to command, reward and punish, forcing subordinates to act sometimes even contrary to their personal interests, they demand love and attention from him.
This last requirement turns out to be the most difficult to understand and especially fulfill for foreign managers in Russia, and for those Russians who studied and worked abroad for a long time.
So, we have not just mobilization management, but an absolutely informal hierarchy, a partisan detachment-family.
One can give historical cultural and ethnographic explanations for the emergence of such a structure, but with reference to the situation in the early 1990s. she was, apparently, the only possible and effective. In the absence of adequate legislation, insurance, judicial and banking systems, i.e. in conditions of complete uncertainty, starting a business was simply an adventure. But our businessmen created military-family teams and with their help they started and developed business in various fields.
Problems began to arise later. A sabotage squad is effective when it includes up to 20 people. If it is larger, then it should be divided into small groups with its commanders and tasks. But the father in the family
У записи 1 лайков,
0 репостов,
146 просмотров.
0 репостов,
146 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Илья Рабченок
