"Как бы мы ни любили говорить о слагаемых успеха "Уол-Марта" - сбытовой политике, распределении, технологии, поглощении рынка, стратегии приобретения недвижимости, истина состоит в том, что ни одно из них в действительности не является секретом нашего невероятного процветания. Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок потому, что мы, административный ее состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под "партнерами" мы подразумеваем тех наших сотрудников - в магазинах, распределительных центрах, за рулем наших грузовиков, которые за весь свой тяжкий труд получают почасовую оплату. Наше отношение к этим партнерам - товарищество в его самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания". Сэм Уолтон (из книги "Сделано в Америке")
В одной компании владелец хотел увеличить объемы продаж вдвое по сравнению с прошлым годом. Для этого мы разделили план продаж на доли для каждого сотрудника. Понятно, что у каждого из них план вырос вдвое по сравнению с прошлым годом. Затем каждого сотрудника по очереди вызывали к руководителю отдела и говорили о новом плане продаж. Когда человек узнавал о предстоящем увеличении плана, его просили подумать и назвать тот приз, который он хотел бы получить за выполнение своего плана, помимо зарплаты, разумеется.
Так с каждым из них было достигнуто соглашение, что при выполнении плана он получит то, что ДЛЯ НЕГО важно и ценно. Само собой не обошлось без коррекции некоторых индивидуальных планов. Самое интересное началось позднее.
Первые три месяца сотрудники скептически относились к игре, но затем начали рассматривать ее с точки зрения "а вдруг действительно выгорит?" К середине года работа пошла на полном серьезе, а к последнему кварталу они забыли об оправданиях и барьерах - они добывали свои призы, от которых их отделяло всего несколько месяцев.
Забегая вперед, скажу, что призы они выиграли, и компания получила намного больше, чем просто увеличение продаж в два раза.
В одной компании владелец хотел увеличить объемы продаж вдвое по сравнению с прошлым годом. Для этого мы разделили план продаж на доли для каждого сотрудника. Понятно, что у каждого из них план вырос вдвое по сравнению с прошлым годом. Затем каждого сотрудника по очереди вызывали к руководителю отдела и говорили о новом плане продаж. Когда человек узнавал о предстоящем увеличении плана, его просили подумать и назвать тот приз, который он хотел бы получить за выполнение своего плана, помимо зарплаты, разумеется.
Так с каждым из них было достигнуто соглашение, что при выполнении плана он получит то, что ДЛЯ НЕГО важно и ценно. Само собой не обошлось без коррекции некоторых индивидуальных планов. Самое интересное началось позднее.
Первые три месяца сотрудники скептически относились к игре, но затем начали рассматривать ее с точки зрения "а вдруг действительно выгорит?" К середине года работа пошла на полном серьезе, а к последнему кварталу они забыли об оправданиях и барьерах - они добывали свои призы, от которых их отделяло всего несколько месяцев.
Забегая вперед, скажу, что призы они выиграли, и компания получила намного больше, чем просто увеличение продаж в два раза.
“As much as we love to talk about the components of Wal-Mart's success - sales policy, distribution, technology, market takeover, real estate acquisition strategy, the truth is that none of them are really the secret of our incredible prosperity. the company has soared so high in such a short time because we, its administrative staff, have built satisfying relationships with our partners. hard work earns hourly wages. Our attitude towards these partners is partnership in its truest sense. This is the only reason that our company could consistently achieve higher performance than its competitors, so high that it exceeded even ours. own expectations. " Sam Walton (from "Made in America")
In one company, the owner wanted to double its sales from the previous year. To do this, we have divided the sales plan into shares for each employee. It is clear that each of them has a plan that has doubled compared to last year. Then each employee in turn was called to the head of the department and talked about the new sales plan. When a person found out about the upcoming increase in the plan, he was asked to think and name the prize that he would like to receive for fulfilling his plan, in addition to his salary, of course.
Thus, an agreement was reached with each of them that when the plan is fulfilled, he will receive what is important and valuable to HIM. It goes without saying that some individual plans were corrected. The most interesting thing started later.
For the first three months, employees were skeptical about the game, but then they began to view it in terms of "what if it really burns out?" By the middle of the year, the work went on in full seriousness, and by the last quarter they forgot about excuses and barriers - they were getting their prizes, from which they were only a few months apart.
Looking ahead, I will say that they won the prizes, and the company received much more than just a double increase in sales.
In one company, the owner wanted to double its sales from the previous year. To do this, we have divided the sales plan into shares for each employee. It is clear that each of them has a plan that has doubled compared to last year. Then each employee in turn was called to the head of the department and talked about the new sales plan. When a person found out about the upcoming increase in the plan, he was asked to think and name the prize that he would like to receive for fulfilling his plan, in addition to his salary, of course.
Thus, an agreement was reached with each of them that when the plan is fulfilled, he will receive what is important and valuable to HIM. It goes without saying that some individual plans were corrected. The most interesting thing started later.
For the first three months, employees were skeptical about the game, but then they began to view it in terms of "what if it really burns out?" By the middle of the year, the work went on in full seriousness, and by the last quarter they forgot about excuses and barriers - they were getting their prizes, from which they were only a few months apart.
Looking ahead, I will say that they won the prizes, and the company received much more than just a double increase in sales.
У записи 4 лайков,
2 репостов.
2 репостов.
Эту запись оставил(а) на своей стене Светлана Марынова
