https://facebook.com/298276320198577_2770758292950355
Как из-за своей самоуверенности мы купили стартап и потеряли 20 млн рублей
Мы довольно успешно запустили продажи calltracking-сервиса в 2012 году. С каждым годом мы увеличивали выручку в несколько раз и сегодня являемся лидером рынка в России.
Мы не являемся инвестиционным проектом, и не могли себе позволить разрабатывать идеальный продукт несколько лет, а только потом запускать продажи. Как только у нас появился минимально работающий прототип, мы стали монетизировать наше детище. Оглядываясь назад, я понимаю, что это было одним из самых правильных управленческих решений.
Всю прибыль проекта мы вкладывали в дальнейшее развитие. У меня не было иллюзий, что мы вечно будем работать без конкурентов, и я четко осознавал, что если не инвестировать все деньги в развитие продукта, то в какой-то момент мы лишимся всех преимуществ первого игрока или уступим компании с более солидными возможностями по финансам и команде.
Пора становиться инвесторами
В начале 2015 года бизнес-показатели проекта стабильно росли, команда превысила 100 человек, и даже после реинвестирования в развитие основного продукта у нас оставалась прибыль. Пришло понимание, что пора заняться покупкой других игроков.
Бурный рост Calltouch без привлечения сторонних инвестиций сформировал у меня четкое ощущение, что умение раскачивать любые проекты и делать их золотыми дано мне свыше. Никто в команде не сомневался, что любой проект, к которому прикоснется наша рука, начнет развиваться такими же темпами, как и Calltouch.
Мы начали смотреть и общаться с различными игроками на рынке, чтобы понять, кого можно было бы купить. На тот момент мы рассматривали два вида бизнесов: конкуренты среди calltracking-сервисов и BI-системы (системы сквозной аналитики), которые хорошо дополняли функциональность Calltouch.
По счастливой случайности мы, как раз, начали общаться с молодым BI-проектом ROIRS.
Мы считали, что calltracking — лишь первый, базисный этап создания аналитической системы маркетинга внутри компании, в то время как Roirs (система сквозной аналитики) позволит проследить путь каждого вложенного рубля и привлеченного клиента до кассы. Тем самым мы собирались расширить возможности нашего сервиса, не вкладываясь дополнительно в разработку.
Если объяснять цель покупки Roirs человеку, далекому от интернет-маркетинга и аналитики, то сервис сквозной аналитики — это условный интерфейс, который в автоматическом режиме собирает данные со всех этапов маркетинга и позволяет визуализировать воронку продаж в реальном времени: все цифры по рекламе, лидам, потенциальным клиентам, работе колл-центра, заявкам на сайте, заказам в CRM.
То есть мы хотели предоставить нашим клиентам сервис, который самым наглядным образом покажет, как работает каждый рубль, вложенный в маркетинг.
Покупка Roirs была основана на ряде наших бизнес-гипотез, которые казались нам очень вероятными.
1 Так как проект очень плотно входит в бизнес клиента, мы считали, что установив Roirs (где Calltouch ставился автоматом), мы в разы увеличиваем LTV по клиенту.
2 Мы считали, что наш отдел продаж сможет обеспечить установку Roirs минимум у 25% наших клиентов.
3 Мы считали, что Roirs станет для нас хорошей отстройкой от конкурентов - мы предлагаем не просто calltracking, а сервис сквозной аналитики.
Даже если клиент работает с конкурирующим сервисом calltracking, после установки и работы с Roirs клиент автоматически переходит на Calltouch. Потом конкуренту очень сложно переманить клиента, так как он пользуется не только нашим calltracking, но и комплексной системой бизнес-аналитики.
У Roirs была очень крутая функция, которая позволяла строить почти любые отчеты на ходу — можно было за несколько секунд перестроить отчет, поменяв порядок вложений в воронке. И эта фишка была очень круто реализована на front-end, все очень быстро работало. Так как в России особо нет серьезных игроков в этой области, нам показалось, что ребята очень перспективные и можно попробовать с ними.
После нескольких этапов переговоров мы выкупили у проекта контрольный пакет за 20 млн рублей. И приготовились собирать дивиденды.
1. Невозможность интегрировать два сервиса в один
При покупке мы планировали интегрировать проект Roirs в Calltouch как дополнительную функциональность для наших клиентов. Оказалось, что данный вопрос имеет огромное количество подводных камней, которые мы не учли на старте.
Например, системы координат, в которых хранятся данные в Roirs и Calltouch, имели принципиальные различия. Сведение данных в единую систему накладывало существенные, а порой и критические ограничения на функциональность каждого из продуктов. Идти на такие болезненные компромиссы означало осознанно резать «крылья», на которых так успешно взлетел Calltouch. Этот факт практически исключал возможность взаимной интеграции продуктов. В итоге было принято решение развивать Roirs отдельно.
2. Полностью другой цикл продаж
До старта мы грубо прикидывали финансовую модель проекта Roirs, не учитывая специфику их бизнеса, а только взяв за основу наш собственный опыт. В результате оказалось, что для систем сквозной аналитики характерен значительно более длинный цикл продаж, который рушил всю бизнес-модель, придуманную изначально.
Мы рассчитывали, что раз наши продавцы умеют очень хорошо продавать calltracking, то сделать апсейл по текущей базе проекта, предложив Roirs, не составит труда. На проверку оказалось, что у нас пересечение аудиторий не такое большое, и продавать проект Roirs по нашей базе не получается.
В то время как у Calltouch цикл продажи составляет две недели, Roirs — полностью кастомизированный проект, который дорабатывается под каждого клиента отдельно, это кастомная интеграция с CRM клиента, его АТС и другими системами.
В итоге подключение каждого нового клиента выливалось в серьезные «допилы» функциональности, так как каждый хотел что-то свое.
Roirs — это продукт в первую очередь для крупного бизнеса, поэтому очень много времени тратилось на согласование с разными подразделениями — особенно Roirs «любил» отдел безопасности.
Была проблема и на уровне донесения ценности сквозной аналитики для потенциальных клиентов. Объяснить ее преимущества для большинства маркетологов и владельцев компаний существенно сложнее, чем выгоду от коллтрекинга. Наши менеджеры по продажам не могли внятно объяснить клиенту, зачем ему дополнительно тратить деньги на еще один продукт.
Общей бизнес-задачей по Roirs было выйти в ноль за шесть месяцев, но, с учетом всех особенностей, это оказалось сложно сделать даже за год.
Стоит отметить, что проверить все первоначальные гипотезы, в результате которых было принято решение о покупке, так и не получилось, так как интеграции двух проектов в единый продукт в итоге не произошло.
3. Переоценили свой управленчений ресурс
При запуске проекта Roirs я рассчитывал, что смогу подключаться к управленческой деятельности и помогать ребятам решать вопросы, в которых у них было мало опыта. Однако я был полностью погружен в проект Calltouch, у меня физически не осталось достаточно времени для того, чтобы реализовать задуманное. Когда нужно было принимать важные управленческие решения по проекту Roirs, моего внимания было недостаточно, что привело к ряду критичных промахов в управленческих решениях.
Вот лишь некоторые управленческие решения, которые необходимо было принять раньше: нужно было изначально строить собственные аккаунт-отдел и отдел продаж, а не пытаться «нагрузить» работающие отделы Calltouch. Нужно было решать вопрос с большой дебиторской задолженностью. Все вышеуказанные проблемы мы начали решать, но слишком поздно.
В итоге было принято решение закрыть проект Roirs. Еще при покупке сервис не был прибыльным. И мы не смогли его вывести на прибыль даже на текущий момент. Если бы получилось хотя бы в нуль работать, мы бы продолжили попытки развивать проект. Но так как почти за год у нас не получилось этого сделали, решили, что слишком слабая динамика.
Настоящая причина
Я перечислил только основные проблемы, с которыми мы столкнулись практически сразу, как отметили заключение счастливого союза между нашими проектами. В реальности проблем было гораздо больше.
На самом деле, основная проблема заключалась именно в нас. Мы очень поверхностно изучили проект Roirs перед покупкой. Мы не продумали детально бизнес-модель проекта с учетом специфики бизнеса. Мы не провели аудит кода и не оценили, сколько ресурсов нужно на правильный менеджмент по Roirs. Все, что у нас было — это прикидка проекта на глазок и ощущение, что мы с нашим управленческим опытом и можем разрешить любую ситуацию. (с) https://vc.ru/flood/17371-calltouch-roirs
P.S. Михаил написал 5 причин, почему ваш стартап не проживет первый год жизни → https://vc.ru/calltouch/45476-5-priznakov-togo-chto-startap-ne-prozhivet-dolshe-goda
(Илья Рабченок)
Как из-за своей самоуверенности мы купили стартап и потеряли 20 млн рублей
Мы довольно успешно запустили продажи calltracking-сервиса в 2012 году. С каждым годом мы увеличивали выручку в несколько раз и сегодня являемся лидером рынка в России.
Мы не являемся инвестиционным проектом, и не могли себе позволить разрабатывать идеальный продукт несколько лет, а только потом запускать продажи. Как только у нас появился минимально работающий прототип, мы стали монетизировать наше детище. Оглядываясь назад, я понимаю, что это было одним из самых правильных управленческих решений.
Всю прибыль проекта мы вкладывали в дальнейшее развитие. У меня не было иллюзий, что мы вечно будем работать без конкурентов, и я четко осознавал, что если не инвестировать все деньги в развитие продукта, то в какой-то момент мы лишимся всех преимуществ первого игрока или уступим компании с более солидными возможностями по финансам и команде.
Пора становиться инвесторами
В начале 2015 года бизнес-показатели проекта стабильно росли, команда превысила 100 человек, и даже после реинвестирования в развитие основного продукта у нас оставалась прибыль. Пришло понимание, что пора заняться покупкой других игроков.
Бурный рост Calltouch без привлечения сторонних инвестиций сформировал у меня четкое ощущение, что умение раскачивать любые проекты и делать их золотыми дано мне свыше. Никто в команде не сомневался, что любой проект, к которому прикоснется наша рука, начнет развиваться такими же темпами, как и Calltouch.
Мы начали смотреть и общаться с различными игроками на рынке, чтобы понять, кого можно было бы купить. На тот момент мы рассматривали два вида бизнесов: конкуренты среди calltracking-сервисов и BI-системы (системы сквозной аналитики), которые хорошо дополняли функциональность Calltouch.
По счастливой случайности мы, как раз, начали общаться с молодым BI-проектом ROIRS.
Мы считали, что calltracking — лишь первый, базисный этап создания аналитической системы маркетинга внутри компании, в то время как Roirs (система сквозной аналитики) позволит проследить путь каждого вложенного рубля и привлеченного клиента до кассы. Тем самым мы собирались расширить возможности нашего сервиса, не вкладываясь дополнительно в разработку.
Если объяснять цель покупки Roirs человеку, далекому от интернет-маркетинга и аналитики, то сервис сквозной аналитики — это условный интерфейс, который в автоматическом режиме собирает данные со всех этапов маркетинга и позволяет визуализировать воронку продаж в реальном времени: все цифры по рекламе, лидам, потенциальным клиентам, работе колл-центра, заявкам на сайте, заказам в CRM.
То есть мы хотели предоставить нашим клиентам сервис, который самым наглядным образом покажет, как работает каждый рубль, вложенный в маркетинг.
Покупка Roirs была основана на ряде наших бизнес-гипотез, которые казались нам очень вероятными.
1 Так как проект очень плотно входит в бизнес клиента, мы считали, что установив Roirs (где Calltouch ставился автоматом), мы в разы увеличиваем LTV по клиенту.
2 Мы считали, что наш отдел продаж сможет обеспечить установку Roirs минимум у 25% наших клиентов.
3 Мы считали, что Roirs станет для нас хорошей отстройкой от конкурентов - мы предлагаем не просто calltracking, а сервис сквозной аналитики.
Даже если клиент работает с конкурирующим сервисом calltracking, после установки и работы с Roirs клиент автоматически переходит на Calltouch. Потом конкуренту очень сложно переманить клиента, так как он пользуется не только нашим calltracking, но и комплексной системой бизнес-аналитики.
У Roirs была очень крутая функция, которая позволяла строить почти любые отчеты на ходу — можно было за несколько секунд перестроить отчет, поменяв порядок вложений в воронке. И эта фишка была очень круто реализована на front-end, все очень быстро работало. Так как в России особо нет серьезных игроков в этой области, нам показалось, что ребята очень перспективные и можно попробовать с ними.
После нескольких этапов переговоров мы выкупили у проекта контрольный пакет за 20 млн рублей. И приготовились собирать дивиденды.
1. Невозможность интегрировать два сервиса в один
При покупке мы планировали интегрировать проект Roirs в Calltouch как дополнительную функциональность для наших клиентов. Оказалось, что данный вопрос имеет огромное количество подводных камней, которые мы не учли на старте.
Например, системы координат, в которых хранятся данные в Roirs и Calltouch, имели принципиальные различия. Сведение данных в единую систему накладывало существенные, а порой и критические ограничения на функциональность каждого из продуктов. Идти на такие болезненные компромиссы означало осознанно резать «крылья», на которых так успешно взлетел Calltouch. Этот факт практически исключал возможность взаимной интеграции продуктов. В итоге было принято решение развивать Roirs отдельно.
2. Полностью другой цикл продаж
До старта мы грубо прикидывали финансовую модель проекта Roirs, не учитывая специфику их бизнеса, а только взяв за основу наш собственный опыт. В результате оказалось, что для систем сквозной аналитики характерен значительно более длинный цикл продаж, который рушил всю бизнес-модель, придуманную изначально.
Мы рассчитывали, что раз наши продавцы умеют очень хорошо продавать calltracking, то сделать апсейл по текущей базе проекта, предложив Roirs, не составит труда. На проверку оказалось, что у нас пересечение аудиторий не такое большое, и продавать проект Roirs по нашей базе не получается.
В то время как у Calltouch цикл продажи составляет две недели, Roirs — полностью кастомизированный проект, который дорабатывается под каждого клиента отдельно, это кастомная интеграция с CRM клиента, его АТС и другими системами.
В итоге подключение каждого нового клиента выливалось в серьезные «допилы» функциональности, так как каждый хотел что-то свое.
Roirs — это продукт в первую очередь для крупного бизнеса, поэтому очень много времени тратилось на согласование с разными подразделениями — особенно Roirs «любил» отдел безопасности.
Была проблема и на уровне донесения ценности сквозной аналитики для потенциальных клиентов. Объяснить ее преимущества для большинства маркетологов и владельцев компаний существенно сложнее, чем выгоду от коллтрекинга. Наши менеджеры по продажам не могли внятно объяснить клиенту, зачем ему дополнительно тратить деньги на еще один продукт.
Общей бизнес-задачей по Roirs было выйти в ноль за шесть месяцев, но, с учетом всех особенностей, это оказалось сложно сделать даже за год.
Стоит отметить, что проверить все первоначальные гипотезы, в результате которых было принято решение о покупке, так и не получилось, так как интеграции двух проектов в единый продукт в итоге не произошло.
3. Переоценили свой управленчений ресурс
При запуске проекта Roirs я рассчитывал, что смогу подключаться к управленческой деятельности и помогать ребятам решать вопросы, в которых у них было мало опыта. Однако я был полностью погружен в проект Calltouch, у меня физически не осталось достаточно времени для того, чтобы реализовать задуманное. Когда нужно было принимать важные управленческие решения по проекту Roirs, моего внимания было недостаточно, что привело к ряду критичных промахов в управленческих решениях.
Вот лишь некоторые управленческие решения, которые необходимо было принять раньше: нужно было изначально строить собственные аккаунт-отдел и отдел продаж, а не пытаться «нагрузить» работающие отделы Calltouch. Нужно было решать вопрос с большой дебиторской задолженностью. Все вышеуказанные проблемы мы начали решать, но слишком поздно.
В итоге было принято решение закрыть проект Roirs. Еще при покупке сервис не был прибыльным. И мы не смогли его вывести на прибыль даже на текущий момент. Если бы получилось хотя бы в нуль работать, мы бы продолжили попытки развивать проект. Но так как почти за год у нас не получилось этого сделали, решили, что слишком слабая динамика.
Настоящая причина
Я перечислил только основные проблемы, с которыми мы столкнулись практически сразу, как отметили заключение счастливого союза между нашими проектами. В реальности проблем было гораздо больше.
На самом деле, основная проблема заключалась именно в нас. Мы очень поверхностно изучили проект Roirs перед покупкой. Мы не продумали детально бизнес-модель проекта с учетом специфики бизнеса. Мы не провели аудит кода и не оценили, сколько ресурсов нужно на правильный менеджмент по Roirs. Все, что у нас было — это прикидка проекта на глазок и ощущение, что мы с нашим управленческим опытом и можем разрешить любую ситуацию. (с) https://vc.ru/flood/17371-calltouch-roirs
P.S. Михаил написал 5 причин, почему ваш стартап не проживет первый год жизни → https://vc.ru/calltouch/45476-5-priznakov-togo-chto-startap-ne-prozhivet-dolshe-goda
(Илья Рабченок)
https://facebook.com/298276320198577_2770758292950355
How, because of our self-confidence, we bought a startup and lost 20 million rubles
We quite successfully launched sales of calltracking service in 2012. Every year we increased our revenue several times and today we are the market leader in Russia.
We are not an investment project, and could not afford to develop the perfect product for several years, and only then launch sales. As soon as we got a minimally working prototype, we began to monetize our brainchild. Looking back, I understand that this was one of the most correct management decisions.
We invested all the profit of the project in further development. I had no illusions that we would always work without competitors, and I clearly realized that if we did not invest all the money in the development of the product, then at some point we would lose all the advantages of the first player or give way to companies with more solid financial opportunities and the team.
It's time to become investors
At the beginning of 2015, the project’s business indicators grew steadily, the team exceeded 100 people, and even after reinvesting in the development of the main product, we still had profit. An understanding came that it was time to start buying other players.
The rapid growth of Calltouch without attracting third-party investments gave me a clear feeling that the ability to rock any projects and make them gold was given to me from above. No one in the team doubted that any project that our hand touched would begin to develop at the same pace as Calltouch.
We began to watch and communicate with various players in the market in order to understand who could be bought. At that time, we considered two types of businesses: competitors among calltracking services and BI systems (end-to-end analytics systems), which well complemented Calltouch functionality.
By a lucky coincidence, we just started talking with the young ROIRS BI project.
We believed that calltracking is only the first, basic stage of creating an analytical marketing system within the company, while Roirs (end-to-end analytics system) will allow you to track the path of each invested ruble and attracted customers to the cashier. Thus, we were going to expand the capabilities of our service without investing additionally in development.
If you explain the purpose of buying Roirs to a person who is far from Internet marketing and analytics, then the end-to-end analytics service is a conditional interface that automatically collects data from all stages of marketing and allows you to visualize a sales funnel in real time: all numbers for advertising, leads, potential customers, the work of the call center, applications on the site, orders in CRM.
That is, we wanted to provide our customers with a service that will most graphically show how each ruble invested in marketing works.
The purchase of Roirs was based on a number of our business hypotheses, which seemed very likely to us.
1 Since the project is very closely integrated into the client’s business, we believed that by installing Roirs (where Calltouch was installed automatically), we significantly increased LTV per client.
2 We believed that our sales team could provide Roirs with at least 25% of our customers.
3 We thought that Roirs would be a good fit for us from our competitors - we offer not just calltracking, but an end-to-end analytics service.
Even if the client works with the competing calltracking service, after installation and work with Roirs, the client automatically switches to Calltouch. Then it’s very difficult for a competitor to lure a client, because he uses not only our calltracking, but also an integrated business intelligence system.
Roirs had a very cool feature that allowed you to build almost any kind of reports on the go - you could rebuild the report in a few seconds by changing the order of investments in the funnel. And this feature was very cool implemented on the front-end, everything worked very quickly. Since in Russia there are not particularly serious players in this area, it seemed to us that the guys are very promising and we can try with them.
After several stages of negotiations, we bought a controlling stake from the project for 20 million rubles. And prepared to collect dividends.
1. The inability to integrate two services into one
With the purchase, we planned to integrate the Roirs project into Calltouch as additional functionality for our customers. It turned out that this issue has a huge number of pitfalls that we did not take into account at the start.
For example, the coordinate systems in which data is stored in Roirs and Calltouch had fundamental differences. The reduction of data into a single system imposed significant, and sometimes critical, restrictions on the functionality of each product. To make such painful compromises meant consciously cutting the "wings" on which the Calltouch so successfully took off. This fact practically excluded the possibility of mutual integration of products. As a result, it was decided to develop Roirs separately.
2. A completely different sales cycle
Before the start, we roughly estimated the financial model of the Roir project
How, because of our self-confidence, we bought a startup and lost 20 million rubles
We quite successfully launched sales of calltracking service in 2012. Every year we increased our revenue several times and today we are the market leader in Russia.
We are not an investment project, and could not afford to develop the perfect product for several years, and only then launch sales. As soon as we got a minimally working prototype, we began to monetize our brainchild. Looking back, I understand that this was one of the most correct management decisions.
We invested all the profit of the project in further development. I had no illusions that we would always work without competitors, and I clearly realized that if we did not invest all the money in the development of the product, then at some point we would lose all the advantages of the first player or give way to companies with more solid financial opportunities and the team.
It's time to become investors
At the beginning of 2015, the project’s business indicators grew steadily, the team exceeded 100 people, and even after reinvesting in the development of the main product, we still had profit. An understanding came that it was time to start buying other players.
The rapid growth of Calltouch without attracting third-party investments gave me a clear feeling that the ability to rock any projects and make them gold was given to me from above. No one in the team doubted that any project that our hand touched would begin to develop at the same pace as Calltouch.
We began to watch and communicate with various players in the market in order to understand who could be bought. At that time, we considered two types of businesses: competitors among calltracking services and BI systems (end-to-end analytics systems), which well complemented Calltouch functionality.
By a lucky coincidence, we just started talking with the young ROIRS BI project.
We believed that calltracking is only the first, basic stage of creating an analytical marketing system within the company, while Roirs (end-to-end analytics system) will allow you to track the path of each invested ruble and attracted customers to the cashier. Thus, we were going to expand the capabilities of our service without investing additionally in development.
If you explain the purpose of buying Roirs to a person who is far from Internet marketing and analytics, then the end-to-end analytics service is a conditional interface that automatically collects data from all stages of marketing and allows you to visualize a sales funnel in real time: all numbers for advertising, leads, potential customers, the work of the call center, applications on the site, orders in CRM.
That is, we wanted to provide our customers with a service that will most graphically show how each ruble invested in marketing works.
The purchase of Roirs was based on a number of our business hypotheses, which seemed very likely to us.
1 Since the project is very closely integrated into the client’s business, we believed that by installing Roirs (where Calltouch was installed automatically), we significantly increased LTV per client.
2 We believed that our sales team could provide Roirs with at least 25% of our customers.
3 We thought that Roirs would be a good fit for us from our competitors - we offer not just calltracking, but an end-to-end analytics service.
Even if the client works with the competing calltracking service, after installation and work with Roirs, the client automatically switches to Calltouch. Then it’s very difficult for a competitor to lure a client, because he uses not only our calltracking, but also an integrated business intelligence system.
Roirs had a very cool feature that allowed you to build almost any kind of reports on the go - you could rebuild the report in a few seconds by changing the order of investments in the funnel. And this feature was very cool implemented on the front-end, everything worked very quickly. Since in Russia there are not particularly serious players in this area, it seemed to us that the guys are very promising and we can try with them.
After several stages of negotiations, we bought a controlling stake from the project for 20 million rubles. And prepared to collect dividends.
1. The inability to integrate two services into one
With the purchase, we planned to integrate the Roirs project into Calltouch as additional functionality for our customers. It turned out that this issue has a huge number of pitfalls that we did not take into account at the start.
For example, the coordinate systems in which data is stored in Roirs and Calltouch had fundamental differences. The reduction of data into a single system imposed significant, and sometimes critical, restrictions on the functionality of each product. To make such painful compromises meant consciously cutting the "wings" on which the Calltouch so successfully took off. This fact practically excluded the possibility of mutual integration of products. As a result, it was decided to develop Roirs separately.
2. A completely different sales cycle
Before the start, we roughly estimated the financial model of the Roir project
У записи 2 лайков,
0 репостов,
136 просмотров.
0 репостов,
136 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Илья Рабченок
