РОСТ ВОПРЕКИ ИЛИ С ПОПУТНЫМ ВЕТРОМ.
Насколько быстро можно вырастать, и от чего зависит рост?
Рост определяется тем какие у компании сильные стороны и опоры, насколько она готова к быстрому росту. В каких случаях компания может очень быстро расти? Давайте просто переберем варианты.
Новый уникальный продукт, с быстро возникшим пиковым спросом, где для потребителей неважно ничего кроме того чтобы заполучить сам продукт за почти либые (более менее адекватные стоимости этого продукта деньги, даже с переплатой) — тогда компании остается только успевать обеспечивать спрос, просто нанимая сотрудников. Работает до момента насыщения рынка. И не так часто возникает подобная ситуация.
Продукт, обычно IT, где требуется не столько большое количество людей, сколько пропускная способность техники (железа), где рост происходит путем управления трафиком, регистрациями, пользователями (приложения, программы, софта, сервиса) — нелинейный рост, который обеспечивается уникальностью технологии и ее востребованностью. Свойственно IT продуктам.
Отработанная бизнес модель, с выходом на новые рынки, города, уже не в первый раз, где понятно какие могут быть трудности и как их решать (модель развития food retail — магазины Магнит, Пятерочки и пр)
Франшиза — модель, с хорошо проработанным продуктом и технологией работы с партнерами.
Более редкие и уникальные комбинации сильных сторон бизнеса, что он быстро растет и развивается.
Есть ли риски роста?
Есть.
Как и любая чрезмерность — слишком быстрый рост начинает растягивать компанию до создания разрыва.
1) Слишком много складских запасов, переходящих в неликвид;
2) слишком большие набранные постоянные издержки и потеря прибыльности, обратный эффект, потеря скорости роста;
3) Слишком много нанятых новых сотрудников, которых команда не может адаптировать, обучить, которые не зарабатывают достаточное количество денег, не могут адаптироваться и влиться в коллектив. Начинают роптать, уходить недовольные, ухудшают эмоциональный климат в коллективе
4) Слишком много заявок / обращений — чрезмерность, сотрудники расслабляются, показатели падают, обрабатывать не успевают, растет стоимость целевого действия на следующих этапах, ухудшается отношение к каждой конкретной заявке/звонку. Заметный не сразу — но вред.
Любая чрезмерность — несет вред вопрос только в том как быстро это проявляется и становится заметно.
Как этого избежать? Добавлять каждого из ингридиентов роста бизнеса постепенно и понемногу.
Стало больше заявок? Обрабатываем хорошо? Нанимаем еще несколько человек и их адаптируем, слишком много заявок — снижаем до уровня достаточно чтобы успеть все обработать без падения показателей пока входят в должность новые сотрудники.
Стали расти расходы — поставить под сомнение так ли они нужны, и посмотреть что можно из этого сократить, чтобы сохранить пропорцию прибыльности, ROMI и сохранить тенденции роста и развития компании.
А какой же критерий является определяющим для масштабирования компании?
Все стабильно, работает как часы, хотим расти. Что нужно?
На данный вопрос чаще всего я получаю ответ — люди, нужно больше людей и тогда компания будет расти и развиваться, ведь люди выполняют бизнес процессы и зарабатывают деньги для себя и для компании.
И в этом ответе на самом деле кроется коварная ошибка.
Представьте что у вас коллектив из 8 человек, и вы зарабатываете 1 100 000 руб маржи, каждый из сотрудников зарабатывает хорошую ЗП и компания имеет доход около 300 000 руб (цифры примерные), вы хотите расти и берете еще 5 человек. Что будет если для них нет подготовленной почвы? Нет описанных бизнес процессов, не готово производство к значительному скачку продаж если они все справятся, не хватает на всех заявок и новых обращающихся клиентов — тогда они просто не смогут адаптироваться, а время на них будет потрачено коллективом, эффективность наоборот упадет. И это не самый критический пример.
В чем же дело? И как тогда правильно масштабироваться?
Прежде чем расти набирая новых людей в команду следует убедиться что бизнес модель готова к тому чтобы принять то количество новых людей, которых вы хотите ввести в коллектив. Что я имею в виду под бизнес моделью?
1) Вы сможете обеспечить новым сотрудникам объем работы и научить их ее выполнять, чтобы они за 1-3 месяца вышли на достойный доход.
2) У вас есть достаточные мощности производства, или других задествованных элементов (логистики, закупок, маркетинга и т. д.) которые будут связаны с приходом новых людей в процесс, что их деятельность будет направлена в конструктив и принесет пользу для клиентов и компании.
3) В коллективе получится распределить ресурсы, чтобы не возникло воинственности, и чтобы новые сотрудники без ущерба для уже действующих влились в колллектив.
Когда бизнес модель готова к тому чтобы пропустить через себя больший объем — тогда возможен ввод новых людей, рост показателей и объемов.
КАК ЭТИМ ПОЛЬЗУЕМСЯ МЫ В СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?
Первое что мы сделали один раз, это детально и глубоко изучили рынок в который мы входим, убедившись что он достаточно интересен нам для развития в нем следующие 10 и более лет, и имеет большой потенциал. В наших расчетах потенциал выхода за несколько лет на оборот 1 млрд. рублей в месяц.
Второе — это то, что мы постоянно держим во внимании — это отработка модели и честный ответ себе в каждый момент времени какая у модели пропускная способность. Что есть в нашем случае модель?
Это понимание того какое количество замеров мы можем на 1 город генерировать.
Мы точно знаем потому что это делаем что 100 замеров на Петербург и Москву мы можем делать легко. Около 200 замеров в месяц можем, но это уже требует от нас дополнительных шагов и времени чтобы постепенно выйти на эти показатели, поэтому такую планку мы сейчас и не ставим, и переходим к третьей составляющей под каждый из действующих городов-филиалов:
Третье — достаточное для текущей пропускной способности модели количество обученных, квалифицированных и профессиональных людей, которые будут держать норму показателей.
Удерживая такой баланс, следующее что мы делаем — это готовим платформу для перехода на следующую ступень — в нашем случае это 150 замеров в месяц, и для этого мы закладываем основу чтобы получать 200 замеров в месяц, чтобы 150 дались легко и без отклонений.
Что нам это позволило сделать?
Иметь такие показатели в разрезе 1го города:
Февраль = 893 000 руб оборот
Март = 1 347 000 руб оборот
Апрель = 4 806 000 руб оборот
Май (к 10му мая) = 1 812 000 руб оборот (с учетом праздников) и вполне выполнимые предпосылки к итоговым показателям выполнить план на месяц 5,5 млн. рублей.
Разбирая подробнее, что было сделано?
Была подготовлена основа для качественного сдвига в показателях, в апреле в команду пришли сильные специалисты которые и обеспечили быстрый рост показателей в 3,56 раз.
И это не разовый месяц как удача, а это планка которая является нормой для текущей модели и текущей команды.
Что происходит далее? Далее должно пройти некоторое время фиксации результатов и стабилизации, подготовки модели к следующей ступени и ее пропускной способности (в нашем случае количества замеров на город, которые мы сможем стабильно выдавать) и далее расширение команды.
Когда произойдет следующий рывок — скоро узнаем ;)
Лайк если пост понравился или был полезен.
#путь_одной_компании #развитие #бизнес
#а_лазарев #стратегия #я_блоггер #рост
#ценности #компания #команда #сотрудники #пустоеитвердое
#инвестиции #инвестирование #масштабирование
Насколько быстро можно вырастать, и от чего зависит рост?
Рост определяется тем какие у компании сильные стороны и опоры, насколько она готова к быстрому росту. В каких случаях компания может очень быстро расти? Давайте просто переберем варианты.
Новый уникальный продукт, с быстро возникшим пиковым спросом, где для потребителей неважно ничего кроме того чтобы заполучить сам продукт за почти либые (более менее адекватные стоимости этого продукта деньги, даже с переплатой) — тогда компании остается только успевать обеспечивать спрос, просто нанимая сотрудников. Работает до момента насыщения рынка. И не так часто возникает подобная ситуация.
Продукт, обычно IT, где требуется не столько большое количество людей, сколько пропускная способность техники (железа), где рост происходит путем управления трафиком, регистрациями, пользователями (приложения, программы, софта, сервиса) — нелинейный рост, который обеспечивается уникальностью технологии и ее востребованностью. Свойственно IT продуктам.
Отработанная бизнес модель, с выходом на новые рынки, города, уже не в первый раз, где понятно какие могут быть трудности и как их решать (модель развития food retail — магазины Магнит, Пятерочки и пр)
Франшиза — модель, с хорошо проработанным продуктом и технологией работы с партнерами.
Более редкие и уникальные комбинации сильных сторон бизнеса, что он быстро растет и развивается.
Есть ли риски роста?
Есть.
Как и любая чрезмерность — слишком быстрый рост начинает растягивать компанию до создания разрыва.
1) Слишком много складских запасов, переходящих в неликвид;
2) слишком большие набранные постоянные издержки и потеря прибыльности, обратный эффект, потеря скорости роста;
3) Слишком много нанятых новых сотрудников, которых команда не может адаптировать, обучить, которые не зарабатывают достаточное количество денег, не могут адаптироваться и влиться в коллектив. Начинают роптать, уходить недовольные, ухудшают эмоциональный климат в коллективе
4) Слишком много заявок / обращений — чрезмерность, сотрудники расслабляются, показатели падают, обрабатывать не успевают, растет стоимость целевого действия на следующих этапах, ухудшается отношение к каждой конкретной заявке/звонку. Заметный не сразу — но вред.
Любая чрезмерность — несет вред вопрос только в том как быстро это проявляется и становится заметно.
Как этого избежать? Добавлять каждого из ингридиентов роста бизнеса постепенно и понемногу.
Стало больше заявок? Обрабатываем хорошо? Нанимаем еще несколько человек и их адаптируем, слишком много заявок — снижаем до уровня достаточно чтобы успеть все обработать без падения показателей пока входят в должность новые сотрудники.
Стали расти расходы — поставить под сомнение так ли они нужны, и посмотреть что можно из этого сократить, чтобы сохранить пропорцию прибыльности, ROMI и сохранить тенденции роста и развития компании.
А какой же критерий является определяющим для масштабирования компании?
Все стабильно, работает как часы, хотим расти. Что нужно?
На данный вопрос чаще всего я получаю ответ — люди, нужно больше людей и тогда компания будет расти и развиваться, ведь люди выполняют бизнес процессы и зарабатывают деньги для себя и для компании.
И в этом ответе на самом деле кроется коварная ошибка.
Представьте что у вас коллектив из 8 человек, и вы зарабатываете 1 100 000 руб маржи, каждый из сотрудников зарабатывает хорошую ЗП и компания имеет доход около 300 000 руб (цифры примерные), вы хотите расти и берете еще 5 человек. Что будет если для них нет подготовленной почвы? Нет описанных бизнес процессов, не готово производство к значительному скачку продаж если они все справятся, не хватает на всех заявок и новых обращающихся клиентов — тогда они просто не смогут адаптироваться, а время на них будет потрачено коллективом, эффективность наоборот упадет. И это не самый критический пример.
В чем же дело? И как тогда правильно масштабироваться?
Прежде чем расти набирая новых людей в команду следует убедиться что бизнес модель готова к тому чтобы принять то количество новых людей, которых вы хотите ввести в коллектив. Что я имею в виду под бизнес моделью?
1) Вы сможете обеспечить новым сотрудникам объем работы и научить их ее выполнять, чтобы они за 1-3 месяца вышли на достойный доход.
2) У вас есть достаточные мощности производства, или других задествованных элементов (логистики, закупок, маркетинга и т. д.) которые будут связаны с приходом новых людей в процесс, что их деятельность будет направлена в конструктив и принесет пользу для клиентов и компании.
3) В коллективе получится распределить ресурсы, чтобы не возникло воинственности, и чтобы новые сотрудники без ущерба для уже действующих влились в колллектив.
Когда бизнес модель готова к тому чтобы пропустить через себя больший объем — тогда возможен ввод новых людей, рост показателей и объемов.
КАК ЭТИМ ПОЛЬЗУЕМСЯ МЫ В СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?
Первое что мы сделали один раз, это детально и глубоко изучили рынок в который мы входим, убедившись что он достаточно интересен нам для развития в нем следующие 10 и более лет, и имеет большой потенциал. В наших расчетах потенциал выхода за несколько лет на оборот 1 млрд. рублей в месяц.
Второе — это то, что мы постоянно держим во внимании — это отработка модели и честный ответ себе в каждый момент времени какая у модели пропускная способность. Что есть в нашем случае модель?
Это понимание того какое количество замеров мы можем на 1 город генерировать.
Мы точно знаем потому что это делаем что 100 замеров на Петербург и Москву мы можем делать легко. Около 200 замеров в месяц можем, но это уже требует от нас дополнительных шагов и времени чтобы постепенно выйти на эти показатели, поэтому такую планку мы сейчас и не ставим, и переходим к третьей составляющей под каждый из действующих городов-филиалов:
Третье — достаточное для текущей пропускной способности модели количество обученных, квалифицированных и профессиональных людей, которые будут держать норму показателей.
Удерживая такой баланс, следующее что мы делаем — это готовим платформу для перехода на следующую ступень — в нашем случае это 150 замеров в месяц, и для этого мы закладываем основу чтобы получать 200 замеров в месяц, чтобы 150 дались легко и без отклонений.
Что нам это позволило сделать?
Иметь такие показатели в разрезе 1го города:
Февраль = 893 000 руб оборот
Март = 1 347 000 руб оборот
Апрель = 4 806 000 руб оборот
Май (к 10му мая) = 1 812 000 руб оборот (с учетом праздников) и вполне выполнимые предпосылки к итоговым показателям выполнить план на месяц 5,5 млн. рублей.
Разбирая подробнее, что было сделано?
Была подготовлена основа для качественного сдвига в показателях, в апреле в команду пришли сильные специалисты которые и обеспечили быстрый рост показателей в 3,56 раз.
И это не разовый месяц как удача, а это планка которая является нормой для текущей модели и текущей команды.
Что происходит далее? Далее должно пройти некоторое время фиксации результатов и стабилизации, подготовки модели к следующей ступени и ее пропускной способности (в нашем случае количества замеров на город, которые мы сможем стабильно выдавать) и далее расширение команды.
Когда произойдет следующий рывок — скоро узнаем ;)
Лайк если пост понравился или был полезен.
#путь_одной_компании #развитие #бизнес
#а_лазарев #стратегия #я_блоггер #рост
#ценности #компания #команда #сотрудники #пустоеитвердое
#инвестиции #инвестирование #масштабирование
GROWTH AGAINST OR WITH A GOOD WIND.
How fast can you grow and what does growth depend on?
Growth is determined by the strengths and supports of the company, how ready it is for rapid growth. When can a company grow very fast? Let's just go through the options.
A new unique product, with rapidly growing peak demand, where it matters nothing to consumers except to get the product itself for almost any (more or less adequate cost of this product money, even with overpayment) - then the company can only manage to meet the demand by simply hiring employees. It works until the market is saturated. And not so often a similar situation arises.
A product, usually IT, where it requires not so much a large number of people as the throughput of equipment (hardware), where growth occurs through traffic management, registrations, users (applications, programs, software, services) - non-linear growth, which is ensured by the uniqueness of the technology and its relevance. Peculiar to IT products.
This is a proven business model, with access to new markets, cities, not for the first time, where it is clear what difficulties may be and how to solve them (food retail development model - Magnit, Pyaterochki stores, etc.)
A franchise is a model with a well-developed product and technology for working with partners.
More rare and unique combinations of business strengths are that it grows and develops rapidly.
Are there any growth risks?
There is.
Like any excess, too fast growth begins to stretch the company to create a gap.
1) Too many stocks turning into illiquid assets;
2) too large accumulated fixed costs and loss of profitability, the opposite effect, the loss of growth rate;
3) Too many hired new employees, whom the team cannot adapt, train, who do not earn enough money, cannot adapt and join the team. They begin to grumble, dissatisfied leave, worsen the emotional climate in the team
4) Too many applications / requests - excessiveness, employees relax, indicators drop, do not have time to process, the cost of the target action in the next stages grows, the attitude to each specific application / call worsens. Noticeable immediately - but harm.
Any excessiveness - the only question is harmful is how quickly it manifests itself and becomes noticeable.
How to avoid this? Add each of the ingredients of business growth gradually and little by little.
More applications? Handling well? We hire a few more people and adapt them, too many applications - we reduce them to the level enough to manage to process everything without falling indicators while new employees enter the post.
Costs began to grow - to question whether they are needed, and see what can be reduced from this in order to maintain the proportion of profitability, ROMI and maintain the growth and development trends of the company.
But what criterion is decisive for scaling a company?
Everything is stable, works like a clock, we want to grow. What do you need?
Most often I get the answer to this question - people, more people are needed, and then the company will grow and develop, because people carry out business processes and earn money for themselves and for the company.
And this answer is actually an insidious mistake.
Imagine that you have a team of 8 people and you earn 1,100,000 rubles of margin, each employee earns a good salary and the company has an income of about 300,000 rubles (approximate figures), you want to grow and take another 5 people. What will happen if there is no prepared soil for them? There are no business processes described, production is not ready for a significant jump in sales if they all manage, there is not enough for all applications and new customers to contact, then they simply will not be able to adapt, and time will be spent on them by the team, and vice versa, efficiency will drop. And this is not the most critical example.
What is the matter? And then how to scale correctly?
Before growing, recruiting new people to the team, you should make sure that the business model is ready to accept the number of new people that you want to enter into the team. What do I mean by a business model?
1) You will be able to provide new employees with the amount of work and teach them how to do it so that they reach decent income in 1-3 months.
2) Do you have sufficient production capacities, or other important elements (logistics, procurement, marketing, etc.) that will be associated with the arrival of new people in the process, that their activities will be directed in a constructive way and will benefit customers and the company.
3) It will be possible to distribute resources in the team so that there is no belligerence, and so that new employees join the team without prejudice to existing ones.
When a business model is ready to let a larger volume through itself, then it is possible to introduce new people, increase indicators and volumes.
HOW DO WE USE THIS IN OUR ACTIVITY?
The first thing we did once was to thoroughly and deeply study the market
How fast can you grow and what does growth depend on?
Growth is determined by the strengths and supports of the company, how ready it is for rapid growth. When can a company grow very fast? Let's just go through the options.
A new unique product, with rapidly growing peak demand, where it matters nothing to consumers except to get the product itself for almost any (more or less adequate cost of this product money, even with overpayment) - then the company can only manage to meet the demand by simply hiring employees. It works until the market is saturated. And not so often a similar situation arises.
A product, usually IT, where it requires not so much a large number of people as the throughput of equipment (hardware), where growth occurs through traffic management, registrations, users (applications, programs, software, services) - non-linear growth, which is ensured by the uniqueness of the technology and its relevance. Peculiar to IT products.
This is a proven business model, with access to new markets, cities, not for the first time, where it is clear what difficulties may be and how to solve them (food retail development model - Magnit, Pyaterochki stores, etc.)
A franchise is a model with a well-developed product and technology for working with partners.
More rare and unique combinations of business strengths are that it grows and develops rapidly.
Are there any growth risks?
There is.
Like any excess, too fast growth begins to stretch the company to create a gap.
1) Too many stocks turning into illiquid assets;
2) too large accumulated fixed costs and loss of profitability, the opposite effect, the loss of growth rate;
3) Too many hired new employees, whom the team cannot adapt, train, who do not earn enough money, cannot adapt and join the team. They begin to grumble, dissatisfied leave, worsen the emotional climate in the team
4) Too many applications / requests - excessiveness, employees relax, indicators drop, do not have time to process, the cost of the target action in the next stages grows, the attitude to each specific application / call worsens. Noticeable immediately - but harm.
Any excessiveness - the only question is harmful is how quickly it manifests itself and becomes noticeable.
How to avoid this? Add each of the ingredients of business growth gradually and little by little.
More applications? Handling well? We hire a few more people and adapt them, too many applications - we reduce them to the level enough to manage to process everything without falling indicators while new employees enter the post.
Costs began to grow - to question whether they are needed, and see what can be reduced from this in order to maintain the proportion of profitability, ROMI and maintain the growth and development trends of the company.
But what criterion is decisive for scaling a company?
Everything is stable, works like a clock, we want to grow. What do you need?
Most often I get the answer to this question - people, more people are needed, and then the company will grow and develop, because people carry out business processes and earn money for themselves and for the company.
And this answer is actually an insidious mistake.
Imagine that you have a team of 8 people and you earn 1,100,000 rubles of margin, each employee earns a good salary and the company has an income of about 300,000 rubles (approximate figures), you want to grow and take another 5 people. What will happen if there is no prepared soil for them? There are no business processes described, production is not ready for a significant jump in sales if they all manage, there is not enough for all applications and new customers to contact, then they simply will not be able to adapt, and time will be spent on them by the team, and vice versa, efficiency will drop. And this is not the most critical example.
What is the matter? And then how to scale correctly?
Before growing, recruiting new people to the team, you should make sure that the business model is ready to accept the number of new people that you want to enter into the team. What do I mean by a business model?
1) You will be able to provide new employees with the amount of work and teach them how to do it so that they reach decent income in 1-3 months.
2) Do you have sufficient production capacities, or other important elements (logistics, procurement, marketing, etc.) that will be associated with the arrival of new people in the process, that their activities will be directed in a constructive way and will benefit customers and the company.
3) It will be possible to distribute resources in the team so that there is no belligerence, and so that new employees join the team without prejudice to existing ones.
When a business model is ready to let a larger volume through itself, then it is possible to introduce new people, increase indicators and volumes.
HOW DO WE USE THIS IN OUR ACTIVITY?
The first thing we did once was to thoroughly and deeply study the market
У записи 12 лайков,
0 репостов.
0 репостов.
Эту запись оставил(а) на своей стене Александр Лазарев
