Руководителям на заметку.
Привет всем! Решил описать основные моменты про делегирование для руководителей, которые у нас работают или будут работать, заодно поделюсь с вами.
Не знаю, что у меня получается лучше всего. Но уехать отдыхать так, чтобы команда работала не хуже, чем со мной, я умею.
У меня были коллеги, которые считали, что я не умею делегировать, боюсь отпустить дела и поручить их сотрудникам. Они смотрели, как я лично контролирую, как идет реклама, какие письма отправляются, какой зал забронирован, и не понимали, почему я просто не поручу все функции конкретным людям и не займусь другими "стратегическими" задачами. Но я поручал, просто обучал и контролировал. И почему то, когда я уезжал на три недели в Португалию, то работа продолжалась. Получается, что все-таки делегировать умею.
Что такое делегирование. По классике делегировать, это передать в чем-то право представлять ваши интересы. Когда руководитель делегирует какую-то функцию сотруднику, то он передает право представлять его интересы в какой-то части работ.
Делегирование это передача части своих полномочий своим подчиненным. Не путайте со сбрасыванием ответственности на другого коллегу. Если человек не ваш подчиненный и вы не вправе его контролировать, то вы не делегируете, а уходите от ответственности. Линейный персонал иногда грешит этим, называя перебрасывание делегированием.
Делегирование подразумевает постепенную передачу доверия. В конечном счете успешное делегирование заканчивается тем, что вы передаете технологию, потом ответственность и власть. Нельзя возложить ответственность, не предоставив власти. Если вы делегировали функцию, то теперь человек уполномочен. Примерно, как работа магнитофона в старые добрые времена - "вскрыл магнитофон, залез внутрь - гарантии больше нет". Так и в менеджменте, залез в работу сотрудника, снял с него власть принимать решение, значит он больше не несет ответственности.
Лучше всего делегировать сферы ответственности, а не функции. Например, объем продаж, а не звонки.
Я выделяю четыре типа делегирования.
Первый - вы не умеете, сотрудник умеет, вы просто передаете в его руки.
Второй - вы умеете, сотрудник умеет, вы передаете в его руки без обучения.
Третий - вы умеете, сотрудник пока не умеет, вы учите и потом передаете в его руки.
Четвертый - вы умеете, сотрудник умеет, вы все равно учите и потом передаете в его руки.
Какой вариант вам больше нравится? Учитываем, что если человек "умеет", то обычно "стоит дороже".
Первый вариант опасный и дорогой. И нет настоящего контроля. Я сторонник, чтобы руководитель умел выполнять любую функцию в его зоне ответственности и понимал, чем занимаются его сотрудники. Допустимый вариант, если руководитель будет параллельно вникать и обучаться, добиваясь того, чтобы уметь делать дело своими руками, а не просто разбираться. В противном случае, легко ввести в заблуждение, продать услугу за дорого, ошибки не исправляются, нет рычага влияния на функцию у вышестоящего руководителя, есть вероятность шантажа и саботажа. В общем, одни минусы. Я в таких ситуациях был, они служат мне уроком, я не понимал, что делает сотрудник, он что-то там делал, когда уволился, ничего не оставил после себя полезного для компании.
Второй вариант самый тупой. Деньги и время будете терять на ровном месте, при это зная как делать надо, а как не надо. Но ваши знания никак не используются, ведь "сотрудник и так все знает". Обычно так получается, потому что некогда. "Я руководил отделом продаж, ты руководил отделом продаж, мы поняли, что ты можешь, давай - дерзай, не будем терять время". А оказывается, что видение конечного результата и видение как должны выглядеть процессы отличаются. Подходы в работе отличаются. Как руководитель, вы замечаете это поздно, когда многие процессы поставлены "на рельсы", начинаете влиять, изменять "под себя", но сотрудник будет демотивирован. Зачастую, процесс полностью так и не запускается. Приходится запускать процесс заново. Я много раз наступал на эти грабли. Больше ни ногой.
Третий вариант самый дешевый, но времязатратный. Я чаще всего выбираю этот вариант. Считаю, что лучше найти подходящего человека по личностным качествам и научить его выполнять необходимые функции. Опишу его ниже. Из плюсов - дело будет делать так, как вы задумали, с учетом опыта и ваших знаний. Вы четко знаете, чему вы учили, а чему не учили, не будете вслепую доверяться. Из минусов - может уйти время на подготовку сотрудника, а сотрудник может уйти до того, как "отобьет вложения в себя".
Четвертый вариант - идеальный при наличии необходимых ресурсов. Сложность заключается в том, чтобы опытного сотрудника убедить в том, что с ним все равно надо с нуля пройтись по всем моментам как для новичка, но быстрее. Можно встретить сопротивление. Я встречался с такими ситуациями, нужно быть сильным, чтобы стоять на своем. А так же большой соблазн сразу передать дела, ничего не объясняя.
Для успешного делегирования, необходимо пройтись по четырем этапам:
1. Вы сами умеете это делать. У вас уже есть какие-то показатели.
2. Вы показываете сотруднику, как вы это делаете. Рассказываете текущую технологию.
3. Сотрудник пробует делать, вы наблюдаете и поправляете. Работает по текущей технологии.
4. Сотрудник сам делает, вы консультируете и контролируете. Здесь сотрудник может изменять технологию, но отвечает за то, чтобы улучшать показатели.
Этапы нельзя пропускать и путать местами.
Что не рекомендую делегировать:
1. Новое. Есть такой принцип "старое - на новое, новое - на старое". За всё новое беритесь сами. Потом зафиксируйте результат и делегируйте, проходя по четырем этапам.
2. Стратегическое. Разделите условно сферы ответственности на тактические и стратегические задачи. Держите при себе стратегическое. Не давайте раньше времени сотрудникам "играть в важных персон", иначе некому и некогда будет выполнять работу. Всегда интереснее "разработать стратегию контента", чем настроить сто объявлений в рекламной компании. Но их надо настроить.
3. Контроль. Это то, что невозможно делегировать. Частая ошибка, в том числе моя, заключается в том, что когда передаем какую-то функцию, то забываем следить за тем, как она выполняется. Контролируйте ключевые аспекты в деятельности. Причем контролируйте лично проверив, а не поверив на слово. Получите все возможные инструменты, чтобы можно было контролировать, не трогая сотрудника. Контроль - это так же искать повод похвалить, а не только корректировать.
Вот еще.
Нельзя позволять делегировать делегированное без вашего ведома. Если вы поручили функцию руководителю, то его будет желание делегировать это дальше. Не давайте этого делать. Так стратегическое быстро "спустится" на стажеров.
И помните, вдохновлять важнее, чем управлять.
#марафонконтента #статьи@viktorov #викторовменеджмент #менеджмент #бизнесквартира #финдиктат
Привет всем! Решил описать основные моменты про делегирование для руководителей, которые у нас работают или будут работать, заодно поделюсь с вами.
Не знаю, что у меня получается лучше всего. Но уехать отдыхать так, чтобы команда работала не хуже, чем со мной, я умею.
У меня были коллеги, которые считали, что я не умею делегировать, боюсь отпустить дела и поручить их сотрудникам. Они смотрели, как я лично контролирую, как идет реклама, какие письма отправляются, какой зал забронирован, и не понимали, почему я просто не поручу все функции конкретным людям и не займусь другими "стратегическими" задачами. Но я поручал, просто обучал и контролировал. И почему то, когда я уезжал на три недели в Португалию, то работа продолжалась. Получается, что все-таки делегировать умею.
Что такое делегирование. По классике делегировать, это передать в чем-то право представлять ваши интересы. Когда руководитель делегирует какую-то функцию сотруднику, то он передает право представлять его интересы в какой-то части работ.
Делегирование это передача части своих полномочий своим подчиненным. Не путайте со сбрасыванием ответственности на другого коллегу. Если человек не ваш подчиненный и вы не вправе его контролировать, то вы не делегируете, а уходите от ответственности. Линейный персонал иногда грешит этим, называя перебрасывание делегированием.
Делегирование подразумевает постепенную передачу доверия. В конечном счете успешное делегирование заканчивается тем, что вы передаете технологию, потом ответственность и власть. Нельзя возложить ответственность, не предоставив власти. Если вы делегировали функцию, то теперь человек уполномочен. Примерно, как работа магнитофона в старые добрые времена - "вскрыл магнитофон, залез внутрь - гарантии больше нет". Так и в менеджменте, залез в работу сотрудника, снял с него власть принимать решение, значит он больше не несет ответственности.
Лучше всего делегировать сферы ответственности, а не функции. Например, объем продаж, а не звонки.
Я выделяю четыре типа делегирования.
Первый - вы не умеете, сотрудник умеет, вы просто передаете в его руки.
Второй - вы умеете, сотрудник умеет, вы передаете в его руки без обучения.
Третий - вы умеете, сотрудник пока не умеет, вы учите и потом передаете в его руки.
Четвертый - вы умеете, сотрудник умеет, вы все равно учите и потом передаете в его руки.
Какой вариант вам больше нравится? Учитываем, что если человек "умеет", то обычно "стоит дороже".
Первый вариант опасный и дорогой. И нет настоящего контроля. Я сторонник, чтобы руководитель умел выполнять любую функцию в его зоне ответственности и понимал, чем занимаются его сотрудники. Допустимый вариант, если руководитель будет параллельно вникать и обучаться, добиваясь того, чтобы уметь делать дело своими руками, а не просто разбираться. В противном случае, легко ввести в заблуждение, продать услугу за дорого, ошибки не исправляются, нет рычага влияния на функцию у вышестоящего руководителя, есть вероятность шантажа и саботажа. В общем, одни минусы. Я в таких ситуациях был, они служат мне уроком, я не понимал, что делает сотрудник, он что-то там делал, когда уволился, ничего не оставил после себя полезного для компании.
Второй вариант самый тупой. Деньги и время будете терять на ровном месте, при это зная как делать надо, а как не надо. Но ваши знания никак не используются, ведь "сотрудник и так все знает". Обычно так получается, потому что некогда. "Я руководил отделом продаж, ты руководил отделом продаж, мы поняли, что ты можешь, давай - дерзай, не будем терять время". А оказывается, что видение конечного результата и видение как должны выглядеть процессы отличаются. Подходы в работе отличаются. Как руководитель, вы замечаете это поздно, когда многие процессы поставлены "на рельсы", начинаете влиять, изменять "под себя", но сотрудник будет демотивирован. Зачастую, процесс полностью так и не запускается. Приходится запускать процесс заново. Я много раз наступал на эти грабли. Больше ни ногой.
Третий вариант самый дешевый, но времязатратный. Я чаще всего выбираю этот вариант. Считаю, что лучше найти подходящего человека по личностным качествам и научить его выполнять необходимые функции. Опишу его ниже. Из плюсов - дело будет делать так, как вы задумали, с учетом опыта и ваших знаний. Вы четко знаете, чему вы учили, а чему не учили, не будете вслепую доверяться. Из минусов - может уйти время на подготовку сотрудника, а сотрудник может уйти до того, как "отобьет вложения в себя".
Четвертый вариант - идеальный при наличии необходимых ресурсов. Сложность заключается в том, чтобы опытного сотрудника убедить в том, что с ним все равно надо с нуля пройтись по всем моментам как для новичка, но быстрее. Можно встретить сопротивление. Я встречался с такими ситуациями, нужно быть сильным, чтобы стоять на своем. А так же большой соблазн сразу передать дела, ничего не объясняя.
Для успешного делегирования, необходимо пройтись по четырем этапам:
1. Вы сами умеете это делать. У вас уже есть какие-то показатели.
2. Вы показываете сотруднику, как вы это делаете. Рассказываете текущую технологию.
3. Сотрудник пробует делать, вы наблюдаете и поправляете. Работает по текущей технологии.
4. Сотрудник сам делает, вы консультируете и контролируете. Здесь сотрудник может изменять технологию, но отвечает за то, чтобы улучшать показатели.
Этапы нельзя пропускать и путать местами.
Что не рекомендую делегировать:
1. Новое. Есть такой принцип "старое - на новое, новое - на старое". За всё новое беритесь сами. Потом зафиксируйте результат и делегируйте, проходя по четырем этапам.
2. Стратегическое. Разделите условно сферы ответственности на тактические и стратегические задачи. Держите при себе стратегическое. Не давайте раньше времени сотрудникам "играть в важных персон", иначе некому и некогда будет выполнять работу. Всегда интереснее "разработать стратегию контента", чем настроить сто объявлений в рекламной компании. Но их надо настроить.
3. Контроль. Это то, что невозможно делегировать. Частая ошибка, в том числе моя, заключается в том, что когда передаем какую-то функцию, то забываем следить за тем, как она выполняется. Контролируйте ключевые аспекты в деятельности. Причем контролируйте лично проверив, а не поверив на слово. Получите все возможные инструменты, чтобы можно было контролировать, не трогая сотрудника. Контроль - это так же искать повод похвалить, а не только корректировать.
Вот еще.
Нельзя позволять делегировать делегированное без вашего ведома. Если вы поручили функцию руководителю, то его будет желание делегировать это дальше. Не давайте этого делать. Так стратегическое быстро "спустится" на стажеров.
И помните, вдохновлять важнее, чем управлять.
#марафонконтента #статьи@viktorov #викторовменеджмент #менеджмент #бизнесквартира #финдиктат
Leaders note.
Hello everybody! I decided to describe the main points about delegation for managers who work for us or will work, at the same time I will share with you.
I don’t know what I do best. But to leave to rest so that the team worked no worse than with me, I can.
I had colleagues who believed that I did not know how to delegate, I was afraid to let go of affairs and entrust them to employees. They watched as I personally control how the advertisement is going, what letters are sent, which room is booked, and did not understand why I simply wouldn’t assign all the functions to specific people and would not take up other “strategic” tasks. But I instructed, just trained and supervised. And for some reason, when I went to Portugal for three weeks, the work continued. It turns out that I still know how to delegate.
What is delegation. According to the classics of delegating, this is to convey in some way the right to represent your interests. When the leader delegates some function to the employee, he transfers the right to represent his interests in some part of the work.
Delegation is the transfer of part of its authority to its subordinates. Do not confuse discarding responsibility to another colleague. If a person is not your subordinate and you have no right to control him, then you do not delegate, but evade responsibility. Linear staff sometimes do this by calling delegate redeployment.
Delegation involves the gradual transfer of trust. Ultimately, successful delegation ends up transferring technology, then responsibility and authority. You cannot blame without giving power. If you delegated the function, now the person is authorized. About how the tape recorder worked in the good old days - "opened the tape recorder, climbed inside - there is no guarantee anymore." So in management, he got into the employee’s work, removed the power from him to make a decision, which means he is no longer responsible.
It is best to delegate responsibilities, not functions. For example, sales, not calls.
I distinguish four types of delegation.
The first - you do not know how, an employee knows how, you simply pass into his hands.
The second - you know how, an employee knows how, you pass into his hands without training.
The third - you know how, the employee does not yet know how, you learn and then pass into his hands.
Fourth - you know how, an employee knows how, you still learn and then pass into his hands.
Which option do you like more? We consider that if a person "knows how", then usually "costs more."
The first option is dangerous and expensive. And there is no real control. I am a supporter that the head knows how to perform any function in his area of responsibility and understands what his employees are doing. An acceptable option if the leader will delve into and learn at the same time, seeking to be able to do the job with their own hands, and not just understand. Otherwise, it is easy to mislead, sell the service for expensive, errors are not corrected, the superior manager has no leverage on the function, there is a chance of blackmail and sabotage. In general, some cons. I was in such situations, they serve as a lesson to me, I did not understand what the employee was doing, he did something there when he quit, left nothing useful for the company.
The second option is the most stupid. You will lose money and time out of the blue, while knowing how to do it, and how not to. But your knowledge is not used in any way, because "the employee already knows everything." Usually it happens because there is no time. "I headed the sales department, you headed the sales department, we realized that you can, come on - go for it, we won’t waste time." But it turns out that the vision of the final result and the vision of how the processes should look different. Work approaches are different. As a leader, you notice this late, when many processes are put on the rails, you begin to influence, change "for yourself", but the employee will be demotivated. Often, the process does not fully start. You have to start the process again. I stepped on this rake many times. No more foot.
The third option is the cheapest, but time-consuming. I most often choose this option. I believe that it is better to find the right person for personal qualities and teach him to perform the necessary functions. I will describe it below. From the pros - it will do the job as you intended, taking into account experience and your knowledge. You clearly know what you taught and what you didn’t teach, you won’t blindly trust. Of the minuses - it may take time to prepare the employee, and the employee can leave before "beat off the investment in itself."
The fourth option is ideal if you have the necessary resources. The difficulty is to convince an experienced employee that with him you still need to go through all the points from scratch as for a beginner, but faster. You can meet resistance. I met with such situations, you need to be strong to stand your ground. And also a great temptation to immediately pass on the matter, without explaining anything.
For successful delegation, you need to go through four stages:
1. You yourself know how to do it. At
Hello everybody! I decided to describe the main points about delegation for managers who work for us or will work, at the same time I will share with you.
I don’t know what I do best. But to leave to rest so that the team worked no worse than with me, I can.
I had colleagues who believed that I did not know how to delegate, I was afraid to let go of affairs and entrust them to employees. They watched as I personally control how the advertisement is going, what letters are sent, which room is booked, and did not understand why I simply wouldn’t assign all the functions to specific people and would not take up other “strategic” tasks. But I instructed, just trained and supervised. And for some reason, when I went to Portugal for three weeks, the work continued. It turns out that I still know how to delegate.
What is delegation. According to the classics of delegating, this is to convey in some way the right to represent your interests. When the leader delegates some function to the employee, he transfers the right to represent his interests in some part of the work.
Delegation is the transfer of part of its authority to its subordinates. Do not confuse discarding responsibility to another colleague. If a person is not your subordinate and you have no right to control him, then you do not delegate, but evade responsibility. Linear staff sometimes do this by calling delegate redeployment.
Delegation involves the gradual transfer of trust. Ultimately, successful delegation ends up transferring technology, then responsibility and authority. You cannot blame without giving power. If you delegated the function, now the person is authorized. About how the tape recorder worked in the good old days - "opened the tape recorder, climbed inside - there is no guarantee anymore." So in management, he got into the employee’s work, removed the power from him to make a decision, which means he is no longer responsible.
It is best to delegate responsibilities, not functions. For example, sales, not calls.
I distinguish four types of delegation.
The first - you do not know how, an employee knows how, you simply pass into his hands.
The second - you know how, an employee knows how, you pass into his hands without training.
The third - you know how, the employee does not yet know how, you learn and then pass into his hands.
Fourth - you know how, an employee knows how, you still learn and then pass into his hands.
Which option do you like more? We consider that if a person "knows how", then usually "costs more."
The first option is dangerous and expensive. And there is no real control. I am a supporter that the head knows how to perform any function in his area of responsibility and understands what his employees are doing. An acceptable option if the leader will delve into and learn at the same time, seeking to be able to do the job with their own hands, and not just understand. Otherwise, it is easy to mislead, sell the service for expensive, errors are not corrected, the superior manager has no leverage on the function, there is a chance of blackmail and sabotage. In general, some cons. I was in such situations, they serve as a lesson to me, I did not understand what the employee was doing, he did something there when he quit, left nothing useful for the company.
The second option is the most stupid. You will lose money and time out of the blue, while knowing how to do it, and how not to. But your knowledge is not used in any way, because "the employee already knows everything." Usually it happens because there is no time. "I headed the sales department, you headed the sales department, we realized that you can, come on - go for it, we won’t waste time." But it turns out that the vision of the final result and the vision of how the processes should look different. Work approaches are different. As a leader, you notice this late, when many processes are put on the rails, you begin to influence, change "for yourself", but the employee will be demotivated. Often, the process does not fully start. You have to start the process again. I stepped on this rake many times. No more foot.
The third option is the cheapest, but time-consuming. I most often choose this option. I believe that it is better to find the right person for personal qualities and teach him to perform the necessary functions. I will describe it below. From the pros - it will do the job as you intended, taking into account experience and your knowledge. You clearly know what you taught and what you didn’t teach, you won’t blindly trust. Of the minuses - it may take time to prepare the employee, and the employee can leave before "beat off the investment in itself."
The fourth option is ideal if you have the necessary resources. The difficulty is to convince an experienced employee that with him you still need to go through all the points from scratch as for a beginner, but faster. You can meet resistance. I met with such situations, you need to be strong to stand your ground. And also a great temptation to immediately pass on the matter, without explaining anything.
For successful delegation, you need to go through four stages:
1. You yourself know how to do it. At
У записи 54 лайков,
1 репостов,
1691 просмотров.
1 репостов,
1691 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Дмитрий Викторов
