https://facebook.com/298276320198577_2969216563104526
Как сделать так, чтобы вся команда принимала активное участие в работе?
Уверен, многие сталкивались с такой ситуации при работе в студенческой группе, либо на работе, когда выполняя общее задание и достижение цели — один или несколько участников проявляли низкую инициативу или не провялили вообще? В итоге достижение цели достаётся с трудом или не достается вообще, а если задача и выполняется, то благодарность получают вся команда, независимо от усилия, которую каждый прилагал (обидно, правда?)
Почему так происходит и как сделать так, чтобы у всех в команде была высокая работоспособность и заставить каждого работать?
Подобное явление называется «социальная леность» (Social loafing) или «Эффект Рингельмана»— уменьшение личных усилий когда человек, работает в группе.
В 1913 году французский инженер, занимавшийся сельскохозяйственным машиностроением, Макс Рингельман исследовал продуктивность ферм и отметил, что увеличение количества рабочих редко вело к увеличению выпуска продукции настолько, насколько этого можно было бы ожидать. В одной из серий экспериментов Рингельман заставлял мужчин везти тележки c максимумом усилий поодиночке или в группах.
Он обнаружил любопытное: когда число мужчин, работающих вместе, возрастало, то средняя сила тяги каждого отдельного работника снижалась. В командах из двух человек каждый мужчина в среднем был продуктивен на 93% по сравнению с работой в одиночку; в команде из четырех человек каждый мужчина показал всего 77% продуктивности, в команде из 8 человек каждый в отдельности проявил всего 49% продуктивности. (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).
Отчасти Рингельман объяснил неэффективность работы групп тем, что довольно трудно координировать усилия многих людей, когда их всех заставляют толкать или тянуть тележку одновременно.
Впоследствии в другом исследовании выяснилось, что снижение координации — это только одна из причин неэффективности группы (Steiner, 1972). Самое главное, как и предполагал Рингельман, это то, что отдельные члены группы часто проявляют социальную леность: то есть каждый начинает прилагать меньше усилий по мере того как группа растет.
Для выполнения некоторых задач социальная леность не представляет серьезной проблемы: если бы 5 человек смогли вытащить машину из канавы, то команде из 10 человек не нужно прилагать максимум усилий, чтобы сделать то же самое. Кроме того, цель ведь не в том, чтобы работать "до седьмого пота", нужно привести автомобиль в рабочее состояние. А вот для некоторых видов работ социальная леность — это проблема. Например, цель фабрики по переработке овощей не просто выпускать минимальное количество банок каждый день. Напротив, компания заинтересована в том, чтобы каждый день фасовать как можно больше банок с огурцами. Менеджеры, однако, возможно, не учитывают, что наняв многочисленных упаковщиков для увеличения выпуска продукции, они одновременно создают ситуацию, когда каждый упаковщик ленится и перекладывает усилия на других людей, то есть рабочий станет легкомысленно рассчитывать на усилия своих коллег и будет меньше работать сам.
Менеджеры в данном случае также, вероятно, не осознают, что как только работники увидят, как другие рабочие ленятся, они тут же начнут прилагать меньше усилий, чтобы их не сочли за "простаков", несправедливо выполняющих чужие обязанности. Таким образом компания платит рабочим за усилия, которых те не совершают, а потребители оплачивают неэффективность фабрики. Как писали Бибб Латанэ и его коллеги (Latane et al., 1979), социальная леность может стать социальной болезнью.
Члены группы чаще склонны к лени, когда их вклад не идентифицируется, то есть когда они и другие люди не способны отличить свой вклад в общее дело от чужого. Стоит отметить, что линия упаковки была устроена так, что конвейер доставлял упакованные банки в общий контейнер для инспекции. Так что инспекторы не могли идентифицировать тех упаковщиков, которые были ответственны за плохую фасовку. Было очень мало прямых затрат на выявление отдельных рабочих, плохо фасовавших огурцы.
Как изготовителям маринованных огурцов повысить продуктивность работы? Что нужно сделать, чтобы снизить проявления социальной лености в работе над групповым проектом?
Опираясь на метаанализ почти 80 исследований, Стивен Каро и Киплинг Вильямс (Karau & Williams, 1993) внесли несколько предложений. Во-первых, нужно сделать так, чтобы вклад в общее дело каждого отдельного члена группы можно было бы идентифицировать (Kerr & Bruum, 1981; Williams et al.,1981). Тренеры футбольных команд, как правило, записывают на видеопленку и анализируют игру каждого члена команды. Когда другие члены группы могут оценить наш вклад, то мы реже бездельничаем (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987). Нам обычно не нравится думать о себе как о лодырях, и мы не любим, когда другие так думают о нас.
Люди также реже бездельничают, если задача имеет смысл, трудна или важна для них и когда они верят, что их личные усилия совершенствуют деятельность группы. Люди реже бездельничают, когда считают, что могут внести уникальный вклад в достижение целей группы. Если работа у каждого члена группы слегка отличается, им трудно предположить, что другие сделают что-то за них.
Социальная леность также реже проявляется в сплоченных командах: люди реже бездельничают, работая с друзьями, чем с незнакомыми людьми. Наконец, люди, склонные к коллективизму — женщины и представители «восточного общества», например японцы, — меньше склонны бездельничать, чем представители индивидуалистического «западного общества», в частности, американцы (например: Earley, 1989; Gabrenya, Wang & Latane, 1985; Karau & Williams, 1993).
Вы можете повысить продуктивность в разработке ваших групповых проектов (или на фабрике по переработке овощей) следующими способами: отберите людей, преданных работе, и дайте им трудное задание; сделайте так, чтобы их личные усилия стали заметны, и назначьте каждого человека ответственным за определенную часть проекта; создайте обстановку, когда все члены чувствуют свою преданность группе.
Как сделать сайт эффективнее в 2019 году, спросите меня в комментариях к посту.
Пишет Сулейман Полищук https://www.facebook.com/akulaweb
P.S. 24го приходите на новогоднюю вечеринку Клуба директоров на площадке RuTalks https://rutalks.timepad.ru/event/872553/
Будут средиземноморский ужин, сигары и нетворкинг!
(Илья Рабченок)
Как сделать так, чтобы вся команда принимала активное участие в работе?
Уверен, многие сталкивались с такой ситуации при работе в студенческой группе, либо на работе, когда выполняя общее задание и достижение цели — один или несколько участников проявляли низкую инициативу или не провялили вообще? В итоге достижение цели достаётся с трудом или не достается вообще, а если задача и выполняется, то благодарность получают вся команда, независимо от усилия, которую каждый прилагал (обидно, правда?)
Почему так происходит и как сделать так, чтобы у всех в команде была высокая работоспособность и заставить каждого работать?
Подобное явление называется «социальная леность» (Social loafing) или «Эффект Рингельмана»— уменьшение личных усилий когда человек, работает в группе.
В 1913 году французский инженер, занимавшийся сельскохозяйственным машиностроением, Макс Рингельман исследовал продуктивность ферм и отметил, что увеличение количества рабочих редко вело к увеличению выпуска продукции настолько, насколько этого можно было бы ожидать. В одной из серий экспериментов Рингельман заставлял мужчин везти тележки c максимумом усилий поодиночке или в группах.
Он обнаружил любопытное: когда число мужчин, работающих вместе, возрастало, то средняя сила тяги каждого отдельного работника снижалась. В командах из двух человек каждый мужчина в среднем был продуктивен на 93% по сравнению с работой в одиночку; в команде из четырех человек каждый мужчина показал всего 77% продуктивности, в команде из 8 человек каждый в отдельности проявил всего 49% продуктивности. (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).
Отчасти Рингельман объяснил неэффективность работы групп тем, что довольно трудно координировать усилия многих людей, когда их всех заставляют толкать или тянуть тележку одновременно.
Впоследствии в другом исследовании выяснилось, что снижение координации — это только одна из причин неэффективности группы (Steiner, 1972). Самое главное, как и предполагал Рингельман, это то, что отдельные члены группы часто проявляют социальную леность: то есть каждый начинает прилагать меньше усилий по мере того как группа растет.
Для выполнения некоторых задач социальная леность не представляет серьезной проблемы: если бы 5 человек смогли вытащить машину из канавы, то команде из 10 человек не нужно прилагать максимум усилий, чтобы сделать то же самое. Кроме того, цель ведь не в том, чтобы работать "до седьмого пота", нужно привести автомобиль в рабочее состояние. А вот для некоторых видов работ социальная леность — это проблема. Например, цель фабрики по переработке овощей не просто выпускать минимальное количество банок каждый день. Напротив, компания заинтересована в том, чтобы каждый день фасовать как можно больше банок с огурцами. Менеджеры, однако, возможно, не учитывают, что наняв многочисленных упаковщиков для увеличения выпуска продукции, они одновременно создают ситуацию, когда каждый упаковщик ленится и перекладывает усилия на других людей, то есть рабочий станет легкомысленно рассчитывать на усилия своих коллег и будет меньше работать сам.
Менеджеры в данном случае также, вероятно, не осознают, что как только работники увидят, как другие рабочие ленятся, они тут же начнут прилагать меньше усилий, чтобы их не сочли за "простаков", несправедливо выполняющих чужие обязанности. Таким образом компания платит рабочим за усилия, которых те не совершают, а потребители оплачивают неэффективность фабрики. Как писали Бибб Латанэ и его коллеги (Latane et al., 1979), социальная леность может стать социальной болезнью.
Члены группы чаще склонны к лени, когда их вклад не идентифицируется, то есть когда они и другие люди не способны отличить свой вклад в общее дело от чужого. Стоит отметить, что линия упаковки была устроена так, что конвейер доставлял упакованные банки в общий контейнер для инспекции. Так что инспекторы не могли идентифицировать тех упаковщиков, которые были ответственны за плохую фасовку. Было очень мало прямых затрат на выявление отдельных рабочих, плохо фасовавших огурцы.
Как изготовителям маринованных огурцов повысить продуктивность работы? Что нужно сделать, чтобы снизить проявления социальной лености в работе над групповым проектом?
Опираясь на метаанализ почти 80 исследований, Стивен Каро и Киплинг Вильямс (Karau & Williams, 1993) внесли несколько предложений. Во-первых, нужно сделать так, чтобы вклад в общее дело каждого отдельного члена группы можно было бы идентифицировать (Kerr & Bruum, 1981; Williams et al.,1981). Тренеры футбольных команд, как правило, записывают на видеопленку и анализируют игру каждого члена команды. Когда другие члены группы могут оценить наш вклад, то мы реже бездельничаем (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987). Нам обычно не нравится думать о себе как о лодырях, и мы не любим, когда другие так думают о нас.
Люди также реже бездельничают, если задача имеет смысл, трудна или важна для них и когда они верят, что их личные усилия совершенствуют деятельность группы. Люди реже бездельничают, когда считают, что могут внести уникальный вклад в достижение целей группы. Если работа у каждого члена группы слегка отличается, им трудно предположить, что другие сделают что-то за них.
Социальная леность также реже проявляется в сплоченных командах: люди реже бездельничают, работая с друзьями, чем с незнакомыми людьми. Наконец, люди, склонные к коллективизму — женщины и представители «восточного общества», например японцы, — меньше склонны бездельничать, чем представители индивидуалистического «западного общества», в частности, американцы (например: Earley, 1989; Gabrenya, Wang & Latane, 1985; Karau & Williams, 1993).
Вы можете повысить продуктивность в разработке ваших групповых проектов (или на фабрике по переработке овощей) следующими способами: отберите людей, преданных работе, и дайте им трудное задание; сделайте так, чтобы их личные усилия стали заметны, и назначьте каждого человека ответственным за определенную часть проекта; создайте обстановку, когда все члены чувствуют свою преданность группе.
Как сделать сайт эффективнее в 2019 году, спросите меня в комментариях к посту.
Пишет Сулейман Полищук https://www.facebook.com/akulaweb
P.S. 24го приходите на новогоднюю вечеринку Клуба директоров на площадке RuTalks https://rutalks.timepad.ru/event/872553/
Будут средиземноморский ужин, сигары и нетворкинг!
(Илья Рабченок)
https://facebook.com/298276320198577_2969216563104526
How to make the whole team take an active part in the work?
I am sure many faced this situation when working in a student group, or at work, when performing a common task and achieving a goal - did one or more participants show low initiative or did not fail at all? As a result, achieving the goal is difficult or not at all, and if the task is completed, then the whole team will receive gratitude, regardless of the effort that everyone made (it's a shame, right?)
Why is this happening and how to make sure that everyone in the team has high performance and make everyone work?
A similar phenomenon is called “Social laziness” or the “Ringelman effect” - a decrease in personal efforts when a person works in a group.
In 1913, a French agricultural engineer, Max Ringelman examined farm productivity and noted that an increase in the number of workers rarely led to an increase in output as much as one might expect. In one of the series of experiments, Ringelman forced men to carry carts with maximum effort, individually or in groups.
He discovered a curious fact: when the number of men working together increased, the average traction force of each individual worker decreased. In teams of two people, each man was on average 93% more productive than working alone; in a team of four people each man showed only 77% of productivity, in a team of 8 people each individually showed only 49% of productivity. (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).
In part, Ringelman explained the inefficiency of the work of the groups by the fact that it is rather difficult to coordinate the efforts of many people when they are all forced to push or pull the cart at the same time.
Subsequently, another study found that a decrease in coordination is only one of the causes of group inefficiency (Steiner, 1972). The most important thing, as Ringelman suggested, is that individual members of the group often show social laziness: that is, everyone begins to make less effort as the group grows.
To fulfill some tasks, social laziness is not a serious problem: if 5 people could get the car out of the ditch, then a team of 10 people does not need to make every effort to do the same. In addition, the goal is not to work "to the seventh sweat", you need to bring the car into working condition. But for some types of work, social laziness is a problem. For example, the goal of a vegetable processing factory is not just to produce the minimum number of cans every day. On the contrary, the company is interested in packing as many cans of cucumbers as possible every day. Managers, however, may not take into account that by hiring numerous packers to increase output, they simultaneously create a situation where each packer is lazy and shifts efforts to other people, that is, the worker will lightly count on the efforts of his colleagues and will work less himself.
The managers in this case also probably do not realize that as soon as the workers see other workers being lazy, they will immediately begin to make less effort so that they are not considered to be "simpletons" who unfairly perform other people's duties. Thus, the company pays the workers for the efforts that they do not make, and consumers pay for the inefficiency of the factory. As Bibb Latane and colleagues (Latane et al., 1979) wrote, social laziness can become a social illness.
Group members are more likely to be lazy when their contribution is not identified, that is, when they and other people are not able to distinguish their contribution to a common cause from someone else's. It is worth noting that the packaging line was arranged so that the conveyor delivered the packaged cans to a common container for inspection. So the inspectors could not identify those packers who were responsible for the poor packaging. There were very few direct costs for identifying individual workers who poorly packed cucumbers.
How do pickled cucumber manufacturers increase productivity? What needs to be done to reduce the manifestations of social laziness in working on a group project?
Based on a meta-analysis of nearly 80 studies, Stephen Caro and Kipling Williams (1993) made several suggestions. First, one needs to make sure that the contribution to the common cause of each individual group member can be identified (Kerr & Bruum, 1981; Williams et al., 1981). Coaches of football teams, as a rule, record on videotape and analyze the game of each team member. When other members of the group can appreciate our contribution, we are less likely to mess around (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987). We usually don’t like to think of ourselves as loafers, and we don’t like it when others think of us like that.
People are also less likely to mess around if the task makes sense, is difficult or important for them, and when they believe that their personal
How to make the whole team take an active part in the work?
I am sure many faced this situation when working in a student group, or at work, when performing a common task and achieving a goal - did one or more participants show low initiative or did not fail at all? As a result, achieving the goal is difficult or not at all, and if the task is completed, then the whole team will receive gratitude, regardless of the effort that everyone made (it's a shame, right?)
Why is this happening and how to make sure that everyone in the team has high performance and make everyone work?
A similar phenomenon is called “Social laziness” or the “Ringelman effect” - a decrease in personal efforts when a person works in a group.
In 1913, a French agricultural engineer, Max Ringelman examined farm productivity and noted that an increase in the number of workers rarely led to an increase in output as much as one might expect. In one of the series of experiments, Ringelman forced men to carry carts with maximum effort, individually or in groups.
He discovered a curious fact: when the number of men working together increased, the average traction force of each individual worker decreased. In teams of two people, each man was on average 93% more productive than working alone; in a team of four people each man showed only 77% of productivity, in a team of 8 people each individually showed only 49% of productivity. (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).
In part, Ringelman explained the inefficiency of the work of the groups by the fact that it is rather difficult to coordinate the efforts of many people when they are all forced to push or pull the cart at the same time.
Subsequently, another study found that a decrease in coordination is only one of the causes of group inefficiency (Steiner, 1972). The most important thing, as Ringelman suggested, is that individual members of the group often show social laziness: that is, everyone begins to make less effort as the group grows.
To fulfill some tasks, social laziness is not a serious problem: if 5 people could get the car out of the ditch, then a team of 10 people does not need to make every effort to do the same. In addition, the goal is not to work "to the seventh sweat", you need to bring the car into working condition. But for some types of work, social laziness is a problem. For example, the goal of a vegetable processing factory is not just to produce the minimum number of cans every day. On the contrary, the company is interested in packing as many cans of cucumbers as possible every day. Managers, however, may not take into account that by hiring numerous packers to increase output, they simultaneously create a situation where each packer is lazy and shifts efforts to other people, that is, the worker will lightly count on the efforts of his colleagues and will work less himself.
The managers in this case also probably do not realize that as soon as the workers see other workers being lazy, they will immediately begin to make less effort so that they are not considered to be "simpletons" who unfairly perform other people's duties. Thus, the company pays the workers for the efforts that they do not make, and consumers pay for the inefficiency of the factory. As Bibb Latane and colleagues (Latane et al., 1979) wrote, social laziness can become a social illness.
Group members are more likely to be lazy when their contribution is not identified, that is, when they and other people are not able to distinguish their contribution to a common cause from someone else's. It is worth noting that the packaging line was arranged so that the conveyor delivered the packaged cans to a common container for inspection. So the inspectors could not identify those packers who were responsible for the poor packaging. There were very few direct costs for identifying individual workers who poorly packed cucumbers.
How do pickled cucumber manufacturers increase productivity? What needs to be done to reduce the manifestations of social laziness in working on a group project?
Based on a meta-analysis of nearly 80 studies, Stephen Caro and Kipling Williams (1993) made several suggestions. First, one needs to make sure that the contribution to the common cause of each individual group member can be identified (Kerr & Bruum, 1981; Williams et al., 1981). Coaches of football teams, as a rule, record on videotape and analyze the game of each team member. When other members of the group can appreciate our contribution, we are less likely to mess around (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987). We usually don’t like to think of ourselves as loafers, and we don’t like it when others think of us like that.
People are also less likely to mess around if the task makes sense, is difficult or important for them, and when they believe that their personal
У записи 1 лайков,
0 репостов,
121 просмотров.
0 репостов,
121 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Илья Рабченок
