https://facebook.com/298276320198577_3137521732940674
Чем бережливое производство может быть полезно при совершенствовании бизнес-процессов. Я ЛЮБЛЮ КАЙДЗЕН И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Но у них одна проблема - люди в теме кайдзена не умеют писать интересные тексты. Так что вы уж постарайтесь прочесть. Это реально полезно. Ну представьте себе - ребята приходят на предприятие, говорят - давайте бумага вот так разложим в шкафах, за счет чего время работы 10 менеджеров оптимизируется и они будут на час в день больше продавать, а быстрее отчеты писать. Читайте —
На мой взгляд, в основе проблем лежат всего 2 причины:
Неграмотная расстановка по должностям сотрудников;
Неэффективная, не отвечающая современным запросам рынка технология работы компании.
В первом случае сотрудники, находясь не на своих местах, выполняют не свойственные своим природным предрасположенностям функции. Пример из моей практики: в одной компании несколько лет подряд меняется владелец и исполнитель одного из ключевых бизнес-процессов. Ежегодно на собеседовании при приеме новый кандидат показывает себя с нужной стороны, но в конечном итоге не выдает тех результатов, которые от него ждет руководство. Причина, если упрощенно, вот в чем. В его должностной функционал заложены процедуры, которые требуют от него одновременно ярко выраженных интровертных и экстравертных свойств. Естественно, таких людей в природе крайне мало, и они изначально не способны сидеть сразу на двух стульях. Вспомните, у Билла Гейтса был напарник, в продвинутых банках четко разделяют сотрудников бэк и фронт-офисов и к клиентским менеджерам и кассирам предъявляют совершенно разные требования.
Примеры же грамотного распределения людей по функционалу нужно искать в продвинутых сферах бизнеса. И все же, что делать руководителю, чтобы избежать таких ошибок? Ицхак Адизес совершил смелую попытку решить эту задачу, систематизировав и типизировав руководителей и людей [10] , но бОльших успехов в этом деле добились, на мой взгляд, русские ученые [2].
Вторая проблема, технологическая, на сегодняшний день глубже проработана и гораздо лучше решена. По большому счету, в технологии производства продукта или услуги (производство в самом широком смысле, от процесса разработки идеи, до конечного процесса реализации потребителю и постпродажного обслуживания) клиента и других стейкхолдеров могут не устраивать:
Стоимость;
Качество;
Скорость — время получения продукта, услуги или их соотношение.
Совершенствование управления компанией с помощью описания бизнес-процессов показывает неплохие результаты с точки зрения улучшения показателей стоимости, качества и скорости продукта. И в то же время я хочу осветить пользу от совместного использования систем повышения эффективности (в первую очередь — Lean) и процессного подхода. Почему я делаю акцент на Lean?
Во-первых, согласно Джамшиду Гараедаги [1], система бережливого производства занимает серебряную ступень на пьедестале эволюции парадигм управления (Рис. 1). А процессный подход как парадигма управления, почему то отсутствует у Гараедаги.
Во-вторых, Тойота (а теперь уже многие мировые и некоторые российские компании) много лет подряд подтверждает эффективность системы бережливого производства. Благодаря которой смогла выйти на первое место в мире по количеству проданных автомобилей и стабильно удерживает первое место по прибыли среди мировых автопроизводителей.
Если говорить о смысле парадигмы бережливого производства, то ее основатель, Таити Оно описал его так: «Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери — действия, потребляющие ресурсы, но не добавляющие ценности».
Именно этот момент, открывающий смысл изменений, на мой взгляд, недостаточно методично применяется компаниями при совершенствовании бизнес-процессов. Каков метод проектирования модели бизнес-процессов TO BE (как должно быть)? Как показывает практика, зачастую методом служит здравый смысл и опыт бизнес-аналитиков. Но все ли обладают достаточным опытом и эталонным здравым смыслом для достижения совершенства? Как в таком случае избежать «человеческого фактора» при совершенствовании бизнес-процессов? Какой критерий выбрать для совершенствования? Как вы уже, наверное, догадались, этот критерий, который просто и доступно описал Тайити Оно — время. Для методичного применения этого критерия в Lean есть очень простой и изящный инструмент — 4Q (four questions). Это четыре вопроса, которые необходимо задать каждому процессу модели «как есть». Можно ли:
Это действие/процесс/процедуру удалить?
Сократить время действия/процесса/процедуры?
Действие/процесс/процедуру выполнять параллельно (одновременно) с другим?
Передать действие/процесс/процедуру другому исполнителю/подразделению?.
Таким образом, на выходе мы получаем совершенную модель ТО ВЕ на данный момент времени.
Еще один момент, который можно и нужно позаимствовать у системы бережливого производства Таити Оно, это методика вовлечения сотрудников в процессы изменения. Вовлечение сотрудников как ключевой фактор успеха совершенствования бизнес-процессов подтверждают два факта: https://www.businessstudio.ru/articles/article/chem_berezhlivoe_proizvodstvo_mozhet_byt_polezno_p/
P.S. Нужен инвестор или продажи? Нативные тексты в Клубе директоров со скидкой 60% для впервые обратившихся → http://shtab.dirclub.ru/first
(Илья Рабченок)
Публикации
Чем бережливое производство может быть полезно при совершенствовании бизнес-процессов. Я ЛЮБЛЮ КАЙДЗЕН И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Но у них одна проблема - люди в теме кайдзена не умеют писать интересные тексты. Так что вы уж постарайтесь прочесть. Это реально полезно. Ну представьте себе - ребята приходят на предприятие, говорят - давайте бумага вот так разложим в шкафах, за счет чего время работы 10 менеджеров оптимизируется и они будут на час в день больше продавать, а быстрее отчеты писать. Читайте —
На мой взгляд, в основе проблем лежат всего 2 причины:
Неграмотная расстановка по должностям сотрудников;
Неэффективная, не отвечающая современным запросам рынка технология работы компании.
В первом случае сотрудники, находясь не на своих местах, выполняют не свойственные своим природным предрасположенностям функции. Пример из моей практики: в одной компании несколько лет подряд меняется владелец и исполнитель одного из ключевых бизнес-процессов. Ежегодно на собеседовании при приеме новый кандидат показывает себя с нужной стороны, но в конечном итоге не выдает тех результатов, которые от него ждет руководство. Причина, если упрощенно, вот в чем. В его должностной функционал заложены процедуры, которые требуют от него одновременно ярко выраженных интровертных и экстравертных свойств. Естественно, таких людей в природе крайне мало, и они изначально не способны сидеть сразу на двух стульях. Вспомните, у Билла Гейтса был напарник, в продвинутых банках четко разделяют сотрудников бэк и фронт-офисов и к клиентским менеджерам и кассирам предъявляют совершенно разные требования.
Примеры же грамотного распределения людей по функционалу нужно искать в продвинутых сферах бизнеса. И все же, что делать руководителю, чтобы избежать таких ошибок? Ицхак Адизес совершил смелую попытку решить эту задачу, систематизировав и типизировав руководителей и людей [10] , но бОльших успехов в этом деле добились, на мой взгляд, русские ученые [2].
Вторая проблема, технологическая, на сегодняшний день глубже проработана и гораздо лучше решена. По большому счету, в технологии производства продукта или услуги (производство в самом широком смысле, от процесса разработки идеи, до конечного процесса реализации потребителю и постпродажного обслуживания) клиента и других стейкхолдеров могут не устраивать:
Стоимость;
Качество;
Скорость — время получения продукта, услуги или их соотношение.
Совершенствование управления компанией с помощью описания бизнес-процессов показывает неплохие результаты с точки зрения улучшения показателей стоимости, качества и скорости продукта. И в то же время я хочу осветить пользу от совместного использования систем повышения эффективности (в первую очередь — Lean) и процессного подхода. Почему я делаю акцент на Lean?
Во-первых, согласно Джамшиду Гараедаги [1], система бережливого производства занимает серебряную ступень на пьедестале эволюции парадигм управления (Рис. 1). А процессный подход как парадигма управления, почему то отсутствует у Гараедаги.
Во-вторых, Тойота (а теперь уже многие мировые и некоторые российские компании) много лет подряд подтверждает эффективность системы бережливого производства. Благодаря которой смогла выйти на первое место в мире по количеству проданных автомобилей и стабильно удерживает первое место по прибыли среди мировых автопроизводителей.
Если говорить о смысле парадигмы бережливого производства, то ее основатель, Таити Оно описал его так: «Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери — действия, потребляющие ресурсы, но не добавляющие ценности».
Именно этот момент, открывающий смысл изменений, на мой взгляд, недостаточно методично применяется компаниями при совершенствовании бизнес-процессов. Каков метод проектирования модели бизнес-процессов TO BE (как должно быть)? Как показывает практика, зачастую методом служит здравый смысл и опыт бизнес-аналитиков. Но все ли обладают достаточным опытом и эталонным здравым смыслом для достижения совершенства? Как в таком случае избежать «человеческого фактора» при совершенствовании бизнес-процессов? Какой критерий выбрать для совершенствования? Как вы уже, наверное, догадались, этот критерий, который просто и доступно описал Тайити Оно — время. Для методичного применения этого критерия в Lean есть очень простой и изящный инструмент — 4Q (four questions). Это четыре вопроса, которые необходимо задать каждому процессу модели «как есть». Можно ли:
Это действие/процесс/процедуру удалить?
Сократить время действия/процесса/процедуры?
Действие/процесс/процедуру выполнять параллельно (одновременно) с другим?
Передать действие/процесс/процедуру другому исполнителю/подразделению?.
Таким образом, на выходе мы получаем совершенную модель ТО ВЕ на данный момент времени.
Еще один момент, который можно и нужно позаимствовать у системы бережливого производства Таити Оно, это методика вовлечения сотрудников в процессы изменения. Вовлечение сотрудников как ключевой фактор успеха совершенствования бизнес-процессов подтверждают два факта: https://www.businessstudio.ru/articles/article/chem_berezhlivoe_proizvodstvo_mozhet_byt_polezno_p/
P.S. Нужен инвестор или продажи? Нативные тексты в Клубе директоров со скидкой 60% для впервые обратившихся → http://shtab.dirclub.ru/first
(Илья Рабченок)
Публикации
https://facebook.com/298276320198577_3137521732940674
Than lean manufacturing can be useful in improving business processes. I LOVE KAIZEN AND LEAN PRODUCTION. But they have one problem - people in the kaizen theme do not know how to write interesting texts. So you try to read. This is really helpful. Well, imagine - the guys come to the enterprise, they say - let's put the paper like this in the cabinets, due to which the time of the work of 10 managers is optimized and they will sell more by an hour a day and write reports faster. Read -
In my opinion, the problems are based on only 2 reasons:
Illiterate job placement;
Ineffective company technology that does not meet modern market demands.
In the first case, employees, being not in their places, perform functions that are not characteristic of their natural dispositions. An example from my practice: in one company, for several years, the owner and executor of one of the key business processes changes. Every year, at a job interview, a new candidate shows himself on the right side, but ultimately does not give out the results that the management expects from him. The reason, if simplified, is this. His job functionality includes procedures that require him to simultaneously pronounced introvert and extrovert properties. Naturally, there are very few such people in nature, and they are initially not able to sit on two chairs at once. Remember, Bill Gates had a partner, advanced banks clearly distinguish between back-office and front-office employees, and have completely different requirements for client managers and cashiers.
Examples of a competent distribution of people according to their functionality should be sought in advanced areas of business. And yet, what should the leader do to avoid such mistakes? Yitzhak Adizes made a bold attempt to solve this problem by systematizing and typing leaders and people [10], but, in my opinion, Russian scientists achieved more success in this matter [2].
The second problem, the technological one, has been worked out deeper and is much better solved today. By and large, in the technology of production of a product or service (production in the broadest sense, from the process of developing an idea, to the final process of selling to the consumer and after-sales service), the client and other stakeholders may not be satisfied with:
Cost;
Quality;
Speed - time of receipt of a product, service or their ratio.
Improving company management through the description of business processes shows good results in terms of improving indicators of cost, quality and speed of the product. And at the same time, I want to highlight the benefits of sharing efficiency systems (primarily Lean) and the process approach. Why am I focusing on Lean?
First, according to Jamshid Garaedagi [1], the lean manufacturing system occupies a silver step on the podium of the evolution of management paradigms (Fig. 1). And the process approach as a management paradigm, for some reason, is absent in Garaedagi.
Secondly, Toyota (and now many world and some Russian companies) for many years in a row confirms the effectiveness of the lean manufacturing system. Thanks to which she was able to reach first place in the world in the number of cars sold and steadily holds the first place in profit among global automakers.
If we talk about the meaning of the lean manufacturing paradigm, then its founder, Tahiti Ono described it this way: “We only do one thing: we monitor the time between placing an order by the consumer and receiving money for the work done. We are shortening this period of time by eliminating losses - actions that consume resources, but do not add value. ”
It is this moment that reveals the meaning of the changes, in my opinion, not sufficiently methodically applied by companies in improving business processes. What is the TO BE business process model design method (as it should be)? As practice shows, often the method is common sense and the experience of business analysts. But do all have sufficient experience and reference common sense to achieve excellence? How, then, to avoid the “human factor” in improving business processes? What criteria to choose for improvement? As you probably already guessed, this criterion, which was simply and easily described by Tahiti Ono, is time. For the methodical application of this criterion, Lean has a very simple and elegant tool - 4Q (four questions). These are four questions that you need to ask each process of the “as is” model. Is it possible:
Is this action / process / procedure deleted?
Reduce the time of an action / process / procedure?
Perform an action / process / procedure in parallel (simultaneously) with another?
Transfer the action / process / procedure to another executor / unit ?.
Thus, at the output we get the perfect TO BE model at a given time.
Another point that can and should be borrowed from a lean system
Than lean manufacturing can be useful in improving business processes. I LOVE KAIZEN AND LEAN PRODUCTION. But they have one problem - people in the kaizen theme do not know how to write interesting texts. So you try to read. This is really helpful. Well, imagine - the guys come to the enterprise, they say - let's put the paper like this in the cabinets, due to which the time of the work of 10 managers is optimized and they will sell more by an hour a day and write reports faster. Read -
In my opinion, the problems are based on only 2 reasons:
Illiterate job placement;
Ineffective company technology that does not meet modern market demands.
In the first case, employees, being not in their places, perform functions that are not characteristic of their natural dispositions. An example from my practice: in one company, for several years, the owner and executor of one of the key business processes changes. Every year, at a job interview, a new candidate shows himself on the right side, but ultimately does not give out the results that the management expects from him. The reason, if simplified, is this. His job functionality includes procedures that require him to simultaneously pronounced introvert and extrovert properties. Naturally, there are very few such people in nature, and they are initially not able to sit on two chairs at once. Remember, Bill Gates had a partner, advanced banks clearly distinguish between back-office and front-office employees, and have completely different requirements for client managers and cashiers.
Examples of a competent distribution of people according to their functionality should be sought in advanced areas of business. And yet, what should the leader do to avoid such mistakes? Yitzhak Adizes made a bold attempt to solve this problem by systematizing and typing leaders and people [10], but, in my opinion, Russian scientists achieved more success in this matter [2].
The second problem, the technological one, has been worked out deeper and is much better solved today. By and large, in the technology of production of a product or service (production in the broadest sense, from the process of developing an idea, to the final process of selling to the consumer and after-sales service), the client and other stakeholders may not be satisfied with:
Cost;
Quality;
Speed - time of receipt of a product, service or their ratio.
Improving company management through the description of business processes shows good results in terms of improving indicators of cost, quality and speed of the product. And at the same time, I want to highlight the benefits of sharing efficiency systems (primarily Lean) and the process approach. Why am I focusing on Lean?
First, according to Jamshid Garaedagi [1], the lean manufacturing system occupies a silver step on the podium of the evolution of management paradigms (Fig. 1). And the process approach as a management paradigm, for some reason, is absent in Garaedagi.
Secondly, Toyota (and now many world and some Russian companies) for many years in a row confirms the effectiveness of the lean manufacturing system. Thanks to which she was able to reach first place in the world in the number of cars sold and steadily holds the first place in profit among global automakers.
If we talk about the meaning of the lean manufacturing paradigm, then its founder, Tahiti Ono described it this way: “We only do one thing: we monitor the time between placing an order by the consumer and receiving money for the work done. We are shortening this period of time by eliminating losses - actions that consume resources, but do not add value. ”
It is this moment that reveals the meaning of the changes, in my opinion, not sufficiently methodically applied by companies in improving business processes. What is the TO BE business process model design method (as it should be)? As practice shows, often the method is common sense and the experience of business analysts. But do all have sufficient experience and reference common sense to achieve excellence? How, then, to avoid the “human factor” in improving business processes? What criteria to choose for improvement? As you probably already guessed, this criterion, which was simply and easily described by Tahiti Ono, is time. For the methodical application of this criterion, Lean has a very simple and elegant tool - 4Q (four questions). These are four questions that you need to ask each process of the “as is” model. Is it possible:
Is this action / process / procedure deleted?
Reduce the time of an action / process / procedure?
Perform an action / process / procedure in parallel (simultaneously) with another?
Transfer the action / process / procedure to another executor / unit ?.
Thus, at the output we get the perfect TO BE model at a given time.
Another point that can and should be borrowed from a lean system
У записи 2 лайков,
0 репостов,
141 просмотров.
0 репостов,
141 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Илья Рабченок
