Кейс «НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ и УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ»
На это неделе проводил тренинг для руководителей среднего звена одной крупной российской IT-компании.
Проблема:
Дистанционный запрос от заказчика - «конкретные инструменты и навыки управления изменениями, мотивации персонала в эпоху перемен». Приехал на встречу для прояснения запроса, задавал вопросы, коллеги отвечали и все вертелось вокруг одного: «неопределенность», «конкретные инструменты», «управление персоналом», «мотивация», «отсутствие ясности и уверенности». На вопросы: «А какова ваша роль в этих изменениях? В чем именно ваша ответственность в текущих процессах? Чего не хватает вашим сотрудникам? Какой период предполагают изменения? К чему они приведут?» - ответов не было.
Предлагаю вместе поработать над этими вопросами и создать ясность у самих руководителей: что происходит, куда все движется, какова их роль и тд, а уже потом про инструменты. Коллеги говорят: «Мы не хотим концепций и обсуждений, нам нужны инструменты». Это первый вызов, с которым сталкивается консультант, тренер: тебя приглашают как специалиста для решения вопроса и сами же диктуют тебе, что и как лучше делать», хотя проблема очевидна - нет видения текущих изменений и готовности его создавать, не желание взять на себя ответственность и реактивная позиция с элементами обвинения руководства. Проблема в мышлении, а не в инструментах.
Решение:
Сейчас много экспериментирую со Спиральной динамикой и в этот раз предложил её как карту изменений в компании и набор компонентов эффективного менеджера. Увидели интересный кейс: участники тренинга и их сотрудники работают на красном и немного на синем уровнях, а компания уже хочет видеть уверенный оранжевый с зеленым и одним шагом в бирюзовый (внедряют Agile, матричную систему управления и тд). Это уже вызов для участников.
«Как быть и какую стратегию лучше выбрать?» - начали размышлять участники. «Можно впасть в «жертву» и продолжать обвинять руководство и непонятливых сотрудников, можно спрятать голову в песок и винить себя в некомпетентности, можно застыть и ждать ясности и перемен, а можно вспомнить, что ты руководитель и профессионал, что это часть твоей работы - создавать ясность и видение, формировать стратегию и определять направления в рамках общих изменений, то есть быть Проактивнымиэ». В эту сторону и начали работать.
Что сделали:
- определили ответственность руководителей перед сотрудниками в период изменений;
- Сформулировали клиентское обещание (миссию) от руководителей к сотрудникам по уровням спиральной динамики (от фиолетового до зеленого)
- Составили список активностей и действий для поддержки сотрудников на каждом уровне СД.
- Обсудили возможности влияния на изменения и их создания самим, формируя ясность у себя и у сотрудников.
- Потренировались работе с сопротивлением изменениям, как у себя, так и у сотрудников, эффективной коммуникации по Э. Берну и мотивационным спичам по Пирамиде логических уровней.
Выводы:
- если руководители не готовы брать на себя ответственность, то инструменты управления не помогут;
- вначале важно создать ясность ситуации, твоей роли и результата, а потом определять способы и инструменты;
- важно двигаться последовательно и найти для изменений зону ближайшего развития (с красного на синий, а потом на оранжевый);
- необходимо определить твоих внутренних клиентов (объект ваших действий), их потребности и способы удовлетворения;
- помнить, что изменение - это условие, в котором мы живем постоянно, и лучше их создавать самим, чем быть их жертвой.
Тренинг прошел с большим количеством вызовов и провокаций, открытий и новых идей, ясности и желания изменить свой подход к ситуации и по отношению к своей команде! Благодарю участников за интересный опыт и доверие)
А про что для вас этот кейс?
Что для себя в нем можете выделить самое важное?
Сталкивались ли вы с подобными ситуациями на работе или в жизни?
Какие выходы находили?
Что помогало и продвигало в преодолении сложных изменений?
Буду рад вашим комментариям, и если посчитаете данный кейс интересным для коллег, копируйте себе и делитесь)
#бытьтренером #трансформацияруководителей #управленцы #мойблог #меняймышление #инструментынепонацея #неопределенность #ясность #управлениеизменениями
На это неделе проводил тренинг для руководителей среднего звена одной крупной российской IT-компании.
Проблема:
Дистанционный запрос от заказчика - «конкретные инструменты и навыки управления изменениями, мотивации персонала в эпоху перемен». Приехал на встречу для прояснения запроса, задавал вопросы, коллеги отвечали и все вертелось вокруг одного: «неопределенность», «конкретные инструменты», «управление персоналом», «мотивация», «отсутствие ясности и уверенности». На вопросы: «А какова ваша роль в этих изменениях? В чем именно ваша ответственность в текущих процессах? Чего не хватает вашим сотрудникам? Какой период предполагают изменения? К чему они приведут?» - ответов не было.
Предлагаю вместе поработать над этими вопросами и создать ясность у самих руководителей: что происходит, куда все движется, какова их роль и тд, а уже потом про инструменты. Коллеги говорят: «Мы не хотим концепций и обсуждений, нам нужны инструменты». Это первый вызов, с которым сталкивается консультант, тренер: тебя приглашают как специалиста для решения вопроса и сами же диктуют тебе, что и как лучше делать», хотя проблема очевидна - нет видения текущих изменений и готовности его создавать, не желание взять на себя ответственность и реактивная позиция с элементами обвинения руководства. Проблема в мышлении, а не в инструментах.
Решение:
Сейчас много экспериментирую со Спиральной динамикой и в этот раз предложил её как карту изменений в компании и набор компонентов эффективного менеджера. Увидели интересный кейс: участники тренинга и их сотрудники работают на красном и немного на синем уровнях, а компания уже хочет видеть уверенный оранжевый с зеленым и одним шагом в бирюзовый (внедряют Agile, матричную систему управления и тд). Это уже вызов для участников.
«Как быть и какую стратегию лучше выбрать?» - начали размышлять участники. «Можно впасть в «жертву» и продолжать обвинять руководство и непонятливых сотрудников, можно спрятать голову в песок и винить себя в некомпетентности, можно застыть и ждать ясности и перемен, а можно вспомнить, что ты руководитель и профессионал, что это часть твоей работы - создавать ясность и видение, формировать стратегию и определять направления в рамках общих изменений, то есть быть Проактивнымиэ». В эту сторону и начали работать.
Что сделали:
- определили ответственность руководителей перед сотрудниками в период изменений;
- Сформулировали клиентское обещание (миссию) от руководителей к сотрудникам по уровням спиральной динамики (от фиолетового до зеленого)
- Составили список активностей и действий для поддержки сотрудников на каждом уровне СД.
- Обсудили возможности влияния на изменения и их создания самим, формируя ясность у себя и у сотрудников.
- Потренировались работе с сопротивлением изменениям, как у себя, так и у сотрудников, эффективной коммуникации по Э. Берну и мотивационным спичам по Пирамиде логических уровней.
Выводы:
- если руководители не готовы брать на себя ответственность, то инструменты управления не помогут;
- вначале важно создать ясность ситуации, твоей роли и результата, а потом определять способы и инструменты;
- важно двигаться последовательно и найти для изменений зону ближайшего развития (с красного на синий, а потом на оранжевый);
- необходимо определить твоих внутренних клиентов (объект ваших действий), их потребности и способы удовлетворения;
- помнить, что изменение - это условие, в котором мы живем постоянно, и лучше их создавать самим, чем быть их жертвой.
Тренинг прошел с большим количеством вызовов и провокаций, открытий и новых идей, ясности и желания изменить свой подход к ситуации и по отношению к своей команде! Благодарю участников за интересный опыт и доверие)
А про что для вас этот кейс?
Что для себя в нем можете выделить самое важное?
Сталкивались ли вы с подобными ситуациями на работе или в жизни?
Какие выходы находили?
Что помогало и продвигало в преодолении сложных изменений?
Буду рад вашим комментариям, и если посчитаете данный кейс интересным для коллег, копируйте себе и делитесь)
#бытьтренером #трансформацияруководителей #управленцы #мойблог #меняймышление #инструментынепонацея #неопределенность #ясность #управлениеизменениями
Case “UNCERTAINTY AND MANAGEMENT OF CHANGE"
This week, he conducted training for middle managers of a large Russian IT company.
Problem:
Remote request from the customer - "specific tools and skills for managing change, staff motivation in an era of change." I came to the meeting to clarify the request, asked questions, my colleagues answered and it all revolved around one thing: “uncertainty”, “specific tools”, “personnel management”, “motivation”, “lack of clarity and confidence”. To the questions: “And what is your role in these changes? What exactly is your responsibility in current processes? What do your employees lack? What period does change suggest? What will they lead to? ” - there were no answers.
I propose working together on these issues and creating clarity among the leaders themselves: what is happening, where everything is moving, what is their role, etc., and only then about the tools. Colleagues say: "We do not want concepts and discussions, we need tools." This is the first challenge that a consultant, a trainer faces: you are invited as a specialist to resolve the issue and they themselves dictate to you what and how best to do ”, although the problem is obvious - there is no vision of the current changes and willingness to create it, no desire to take responsibility and a reactive stance with elements of leadership blame. The problem is thinking, not tools.
Decision:
Now I experiment a lot with Spiral Dynamics and this time I offered it as a map of changes in the company and a set of components of an effective manager. We saw an interesting case: the training participants and their employees work on red and a little on blue levels, and the company already wants to see confident orange with green and one step into the turquoise (they introduce Agile, matrix management system, etc.). This is a challenge for the participants.
"What to do and what strategy is better to choose?" - began to reflect on the participants. “You can fall into the“ sacrifice ”and continue to blame the management and the dull employees, you can hide your head in the sand and blame yourself for incompetence, you can freeze and wait for clarity and change, but you can remember that you are a leader and a professional, that this is part of your work - create clarity and vision, formulate a strategy and determine directions within the framework of general changes, that is, be Proactive. ” In this direction and began to work.
What did:
- determined the responsibility of managers to employees during the period of change;
- Formulated a client promise (mission) from managers to employees on the levels of spiral dynamics (from purple to green)
- Made a list of activities and activities to support employees at each level of the Board of Directors.
- We discussed the possibilities of influencing changes and creating them ourselves, creating clarity in ourselves and among employees.
- We trained to work with resistance to changes, both at home and at employees, effective communication on E. Berne and motivational matches on the Pyramid of logical levels.
Findings:
- if managers are not ready to take responsibility, then management tools will not help;
- First, it is important to create clarity of the situation, your role and outcome, and then determine the ways and tools;
- it is important to move consistently and find a zone of proximal development for changes (from red to blue, and then to orange);
- it is necessary to determine your internal clients (the object of your actions), their needs and methods of satisfaction;
- remember that change is a condition in which we live constantly, and it is better to create them ourselves than to be their victim.
The training was held with a lot of challenges and provocations, discoveries and new ideas, clarity and a desire to change your approach to the situation and in relation to your team! I thank the participants for their interesting experience and trust)
And what is this case for you about?
What can you highlight the most important for yourself in it?
Have you encountered similar situations at work or in life?
What were the solutions?
What helped and promoted in overcoming complex changes?
I will be glad to your comments, and if you find this case interesting for colleagues, copy yourself and share)
#to be a trainer #transformation of managers # managers #myblog #methinking #tools neponya # uncertainty # clarity # change management
This week, he conducted training for middle managers of a large Russian IT company.
Problem:
Remote request from the customer - "specific tools and skills for managing change, staff motivation in an era of change." I came to the meeting to clarify the request, asked questions, my colleagues answered and it all revolved around one thing: “uncertainty”, “specific tools”, “personnel management”, “motivation”, “lack of clarity and confidence”. To the questions: “And what is your role in these changes? What exactly is your responsibility in current processes? What do your employees lack? What period does change suggest? What will they lead to? ” - there were no answers.
I propose working together on these issues and creating clarity among the leaders themselves: what is happening, where everything is moving, what is their role, etc., and only then about the tools. Colleagues say: "We do not want concepts and discussions, we need tools." This is the first challenge that a consultant, a trainer faces: you are invited as a specialist to resolve the issue and they themselves dictate to you what and how best to do ”, although the problem is obvious - there is no vision of the current changes and willingness to create it, no desire to take responsibility and a reactive stance with elements of leadership blame. The problem is thinking, not tools.
Decision:
Now I experiment a lot with Spiral Dynamics and this time I offered it as a map of changes in the company and a set of components of an effective manager. We saw an interesting case: the training participants and their employees work on red and a little on blue levels, and the company already wants to see confident orange with green and one step into the turquoise (they introduce Agile, matrix management system, etc.). This is a challenge for the participants.
"What to do and what strategy is better to choose?" - began to reflect on the participants. “You can fall into the“ sacrifice ”and continue to blame the management and the dull employees, you can hide your head in the sand and blame yourself for incompetence, you can freeze and wait for clarity and change, but you can remember that you are a leader and a professional, that this is part of your work - create clarity and vision, formulate a strategy and determine directions within the framework of general changes, that is, be Proactive. ” In this direction and began to work.
What did:
- determined the responsibility of managers to employees during the period of change;
- Formulated a client promise (mission) from managers to employees on the levels of spiral dynamics (from purple to green)
- Made a list of activities and activities to support employees at each level of the Board of Directors.
- We discussed the possibilities of influencing changes and creating them ourselves, creating clarity in ourselves and among employees.
- We trained to work with resistance to changes, both at home and at employees, effective communication on E. Berne and motivational matches on the Pyramid of logical levels.
Findings:
- if managers are not ready to take responsibility, then management tools will not help;
- First, it is important to create clarity of the situation, your role and outcome, and then determine the ways and tools;
- it is important to move consistently and find a zone of proximal development for changes (from red to blue, and then to orange);
- it is necessary to determine your internal clients (the object of your actions), their needs and methods of satisfaction;
- remember that change is a condition in which we live constantly, and it is better to create them ourselves than to be their victim.
The training was held with a lot of challenges and provocations, discoveries and new ideas, clarity and a desire to change your approach to the situation and in relation to your team! I thank the participants for their interesting experience and trust)
And what is this case for you about?
What can you highlight the most important for yourself in it?
Have you encountered similar situations at work or in life?
What were the solutions?
What helped and promoted in overcoming complex changes?
I will be glad to your comments, and if you find this case interesting for colleagues, copy yourself and share)
#to be a trainer #transformation of managers # managers #myblog #methinking #tools neponya # uncertainty # clarity # change management
У записи 5 лайков,
0 репостов,
244 просмотров.
0 репостов,
244 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Алексей Грошенко
