#tuesday_psychology@senbossya
Враждебный руководитель = плохой руководитель.
В США компании ежегодно теряют $24 миллиарда от так называемого «враждебного» поведения руководителей — постоянных практик унижения и подавления подчиненных. «Враждебное» поведение руководителя (ВПР), или abusive supervision, не нужно путать с авторитарным стилем управления или понимать как отдельный стиль лидерства. Унижая сотрудников (оскорбления, грубое обращение, нарушение интересов, злоупотребление властью и проч.), начальник-абьюзер (от англ. abuse — насилие) преследует не рабочие, а личные интересы.
Финансовые потери американских компаний из-за последствий ВПР (абсентеизм, затраты на лечение, снижение производительности, уход сотрудников) ежегодно составляют $24 миллиарда.
В фокусе внимания ученых феномен abusive supervision оказался в последние 20 лет, в основном в США и Западной Европе. Специальное исследование в России проведено впервые. Оно базируется на анализе результатов анонимного анкетирования. С «враждебным» поведением руководителей в той или иной степени сталкивались 56% опрошенных.
Чаще всего «враждебное» поведение проявляется в:
+ принуждении к выполнению рутинной и неквалифицированной работы (с этим сталкивались 24% респондентов);
+ осуществлении нововведений, касающихся работника, без предварительного обсуждения с ним (23%);
+ «публичных порках», критике в присутствии других (22%);
+ обмане (19%);
+ игнорировании мнения и инициативы сотрудников (19%).
Всего авторы исследования выделяют 21 индикатор ВПР. Наименее распространенными и даже экзотическими практиками ВПР в российских компаниях по итогам анкетирования названы националистические и сексистские выпады. По мнению учёных, ВПР — феномен «в большей степени социальный, а не психологический», то есть не сводится к личности, а отражает «отношения власти в организации».
Индивидуальные качества остаются одной из предпосылок «враждебного» поведения. Зарубежные авторы связывают его с социально-демографическими особенностями «агрессоров», в частности — возрастом (чаще грубо обращаются с подчиненными молодые руководители) и полом (мужчины более расположены к жесткому, а женщины — к гуманному управлению).
Российское исследование с этими выводами разошлось. Так, чаще всего о проявлениях «враждебного» поведения упоминались женщины, начальниками которых также являются женщины. Кроме того, склонными к унижению и подавлению нижестоящих оказались, скорее, представители старшего поколения руководителей.
По данным зарубежных ученых, провоцировать неэтичные действия начальников могут организационные условия: недружелюбный климат в компании, жесткая иерархическая структура, недостаточно разработанная система вознаграждения и служебного роста.
Российские исследователи подтвердили, что ВПР связано:
+ с интенсивностью общения подчиненного и руководителя . Чем больше времени они проводят в непосредственном контакте, тем больше негатива первый получает от второго;
+ с отсутствием позитивных управленческих практик. Чаще упоминают о наличии проблемы сотрудники, трудовая жизнь которых в последние два года не получала положительных импульсов (обогащение содержания труда, карьерное продвижение и проч.);
+ с зависимостью уровня материального вознаграждения от личных отношений с начальником. Система, при которой размер и основания для поощрения отданы на откуп руководителям, становится питательной средой для ВПР: контролирующий важный ресурс получает власть и может ею злоупотреблять. Этот результат, по мнению авторов работы, «особенно значим, учитывая, что большинство руководителей сегодня по-прежнему уповают на управление методом кнута и пряника».
Наиболее частой реакцией на «враждебное» поведение становится желание сменить работу или конкретные шаги по поиску новой. Пятая часть оскорбленных занимает выжидательную позицию (надеется на улучшение ситуации без своего вмешательства). Настрой на прямое противостояние обидчику (спорить, защищаться) почти отсутствует, в лучшем случае ищут поддержку у третьих лиц. «Лучшие уходят, худшие терпят» — формулируют выявленную закономерность исследователи: «Высокоресурсные сотрудники — уверенные в себе, квалифицированные, востребованные — в большей степени склонны привлекать внимание к проблеме, защищаться или покидать организацию. Низкоресурсные, наоборот, предпочитают молчать или противостоять в скрытой форме: саботажем, порчей имущества, воровством, снижением рабочих усилий».
«Враждебное» поведение начальства отрицательно сказывается не только на работниках (ухудшает физическое и психологическое самочувствие, провоцирует эмоциональное выгорание, снижает удовлетворенность жизнью), но и на состоянии организации.
Абьюзеры на руководящей должности наносят урон, и это, считают ученые, — повод не только для внимания к самому явлению, но и к пересмотру традиционных взглядов на «сильного» руководителя на этапе кадровых назначений, при определении полномочий и оценке эффективности управленческой деятельности.
Спасибо НИУ ВШЭ, в лице Евгении Балабановой, Марии Боровик и Вероники Деминской за интересное исследование: http://iq.hse.ru/news/234137990.html
Враждебный руководитель = плохой руководитель.
В США компании ежегодно теряют $24 миллиарда от так называемого «враждебного» поведения руководителей — постоянных практик унижения и подавления подчиненных. «Враждебное» поведение руководителя (ВПР), или abusive supervision, не нужно путать с авторитарным стилем управления или понимать как отдельный стиль лидерства. Унижая сотрудников (оскорбления, грубое обращение, нарушение интересов, злоупотребление властью и проч.), начальник-абьюзер (от англ. abuse — насилие) преследует не рабочие, а личные интересы.
Финансовые потери американских компаний из-за последствий ВПР (абсентеизм, затраты на лечение, снижение производительности, уход сотрудников) ежегодно составляют $24 миллиарда.
В фокусе внимания ученых феномен abusive supervision оказался в последние 20 лет, в основном в США и Западной Европе. Специальное исследование в России проведено впервые. Оно базируется на анализе результатов анонимного анкетирования. С «враждебным» поведением руководителей в той или иной степени сталкивались 56% опрошенных.
Чаще всего «враждебное» поведение проявляется в:
+ принуждении к выполнению рутинной и неквалифицированной работы (с этим сталкивались 24% респондентов);
+ осуществлении нововведений, касающихся работника, без предварительного обсуждения с ним (23%);
+ «публичных порках», критике в присутствии других (22%);
+ обмане (19%);
+ игнорировании мнения и инициативы сотрудников (19%).
Всего авторы исследования выделяют 21 индикатор ВПР. Наименее распространенными и даже экзотическими практиками ВПР в российских компаниях по итогам анкетирования названы националистические и сексистские выпады. По мнению учёных, ВПР — феномен «в большей степени социальный, а не психологический», то есть не сводится к личности, а отражает «отношения власти в организации».
Индивидуальные качества остаются одной из предпосылок «враждебного» поведения. Зарубежные авторы связывают его с социально-демографическими особенностями «агрессоров», в частности — возрастом (чаще грубо обращаются с подчиненными молодые руководители) и полом (мужчины более расположены к жесткому, а женщины — к гуманному управлению).
Российское исследование с этими выводами разошлось. Так, чаще всего о проявлениях «враждебного» поведения упоминались женщины, начальниками которых также являются женщины. Кроме того, склонными к унижению и подавлению нижестоящих оказались, скорее, представители старшего поколения руководителей.
По данным зарубежных ученых, провоцировать неэтичные действия начальников могут организационные условия: недружелюбный климат в компании, жесткая иерархическая структура, недостаточно разработанная система вознаграждения и служебного роста.
Российские исследователи подтвердили, что ВПР связано:
+ с интенсивностью общения подчиненного и руководителя . Чем больше времени они проводят в непосредственном контакте, тем больше негатива первый получает от второго;
+ с отсутствием позитивных управленческих практик. Чаще упоминают о наличии проблемы сотрудники, трудовая жизнь которых в последние два года не получала положительных импульсов (обогащение содержания труда, карьерное продвижение и проч.);
+ с зависимостью уровня материального вознаграждения от личных отношений с начальником. Система, при которой размер и основания для поощрения отданы на откуп руководителям, становится питательной средой для ВПР: контролирующий важный ресурс получает власть и может ею злоупотреблять. Этот результат, по мнению авторов работы, «особенно значим, учитывая, что большинство руководителей сегодня по-прежнему уповают на управление методом кнута и пряника».
Наиболее частой реакцией на «враждебное» поведение становится желание сменить работу или конкретные шаги по поиску новой. Пятая часть оскорбленных занимает выжидательную позицию (надеется на улучшение ситуации без своего вмешательства). Настрой на прямое противостояние обидчику (спорить, защищаться) почти отсутствует, в лучшем случае ищут поддержку у третьих лиц. «Лучшие уходят, худшие терпят» — формулируют выявленную закономерность исследователи: «Высокоресурсные сотрудники — уверенные в себе, квалифицированные, востребованные — в большей степени склонны привлекать внимание к проблеме, защищаться или покидать организацию. Низкоресурсные, наоборот, предпочитают молчать или противостоять в скрытой форме: саботажем, порчей имущества, воровством, снижением рабочих усилий».
«Враждебное» поведение начальства отрицательно сказывается не только на работниках (ухудшает физическое и психологическое самочувствие, провоцирует эмоциональное выгорание, снижает удовлетворенность жизнью), но и на состоянии организации.
Абьюзеры на руководящей должности наносят урон, и это, считают ученые, — повод не только для внимания к самому явлению, но и к пересмотру традиционных взглядов на «сильного» руководителя на этапе кадровых назначений, при определении полномочий и оценке эффективности управленческой деятельности.
Спасибо НИУ ВШЭ, в лице Евгении Балабановой, Марии Боровик и Вероники Деминской за интересное исследование: http://iq.hse.ru/news/234137990.html
# tuesday_psychology @ senbossya
Hostile leader = bad leader.
In the United States, companies annually lose $ 24 billion from the so-called "hostile" behavior of executives - constant practices of humiliation and suppression of subordinates. The “hostile” behavior of a leader (VLR), or abusive supervision, should not be confused with an authoritarian management style or understood as a separate leadership style. Humiliating employees (insults, abuse, violation of interests, abuse of power, etc.), the chief abuser (from the English abuse - violence) pursues not personal, but personal interests.
The financial losses of American companies due to the consequences of CDF (absenteeism, treatment costs, decreased productivity, employee care) are $ 24 billion annually.
Scientists have focused on the phenomenon of abusive supervision over the past 20 years, mainly in the United States and Western Europe. A special study in Russia was conducted for the first time. It is based on the analysis of the results of anonymous questioning. 56% of the respondents to one degree or another encountered “hostile” behavior of leaders.
Most often, "hostile" behavior is manifested in:
+ coercion to carry out routine and unskilled work (24% of respondents experienced this);
+ implementation of innovations regarding the employee, without prior discussion with him (23%);
+ “Public flogging,” criticized in the presence of others (22%);
+ cheating (19%);
+ ignoring the opinions and initiatives of employees (19%).
In total, the authors of the study distinguish 21 indicators of the CDF. According to the results of the survey, nationalistic and sexist attacks are called the least common and even exotic practices of VLOOKUP in Russian companies. According to scientists, CDF is a phenomenon “more social, not psychological,” that is, it does not come down to personality, but reflects “the relationship of power in the organization.”
Individual qualities remain one of the prerequisites for "hostile" behavior. Foreign authors associate it with the socio-demographic characteristics of the “aggressors,” in particular, by age (young executives are often rude to subordinates) and gender (men are more disposed to tight and women to humane governance).
A Russian study diverged with these findings. So, more often than not, women, whose bosses are also women, were mentioned about manifestations of “hostile” behavior. In addition, representatives of the older generation of leaders were more likely to humiliate and suppress lower ones.
According to foreign scientists, organizational conditions can provoke unethical actions of bosses: an unfriendly climate in the company, a rigid hierarchical structure, an underdeveloped system of remuneration and career growth.
Russian researchers have confirmed that VLD is associated with:
+ with the intensity of communication between the subordinate and the leader. The more time they spend in direct contact, the more negativity the first receives from the second;
+ lack of positive management practices. More often, employees who have not received positive impulses in their working life in the past two years (enrichment of the content of labor, career advancement, etc.) mention the existence of a problem;
+ with the dependence of the level of material compensation on personal relationships with the boss. A system in which the size and grounds for incentives are left to managers to become a breeding ground for the UPR: the controlling important resource gains power and can abuse it. This result, in the opinion of the authors of the work, “is especially significant, given that most managers today still rely on the management of the carrot and stick method”.
The most frequent reaction to "hostile" behavior is the desire to change jobs or specific steps to find a new one. A fifth of the offended takes a wait-and-see attitude (hopes to improve the situation without their intervention). The mood for a direct confrontation with the offender (to argue, to defend) is almost absent, at best they seek support from third parties. “The best leave, the worst suffer,” the researchers formulate the revealed pattern: “High-resource employees — self-confident, qualified, and demanded — are more likely to draw attention to the problem, defend themselves or leave the organization. Low-resource, on the contrary, prefer to remain silent or confront in a latent form: sabotage, damage to property, theft, reduction of labor efforts. ”
“Hostile” behavior of superiors negatively affects not only employees (worsens physical and psychological well-being, provokes emotional burnout, reduces satisfaction with life), but also on the state of the organization.
Abusers in a leadership position cause damage, and this, scientists say, is an occasion not only for attention to the phenomenon itself, but also for a revision of the traditional views on a “strong” leader at the stage of personnel appointments, in determining powers and evaluating the effectiveness of managerial activities.
Thanks to HSE, represented by
Hostile leader = bad leader.
In the United States, companies annually lose $ 24 billion from the so-called "hostile" behavior of executives - constant practices of humiliation and suppression of subordinates. The “hostile” behavior of a leader (VLR), or abusive supervision, should not be confused with an authoritarian management style or understood as a separate leadership style. Humiliating employees (insults, abuse, violation of interests, abuse of power, etc.), the chief abuser (from the English abuse - violence) pursues not personal, but personal interests.
The financial losses of American companies due to the consequences of CDF (absenteeism, treatment costs, decreased productivity, employee care) are $ 24 billion annually.
Scientists have focused on the phenomenon of abusive supervision over the past 20 years, mainly in the United States and Western Europe. A special study in Russia was conducted for the first time. It is based on the analysis of the results of anonymous questioning. 56% of the respondents to one degree or another encountered “hostile” behavior of leaders.
Most often, "hostile" behavior is manifested in:
+ coercion to carry out routine and unskilled work (24% of respondents experienced this);
+ implementation of innovations regarding the employee, without prior discussion with him (23%);
+ “Public flogging,” criticized in the presence of others (22%);
+ cheating (19%);
+ ignoring the opinions and initiatives of employees (19%).
In total, the authors of the study distinguish 21 indicators of the CDF. According to the results of the survey, nationalistic and sexist attacks are called the least common and even exotic practices of VLOOKUP in Russian companies. According to scientists, CDF is a phenomenon “more social, not psychological,” that is, it does not come down to personality, but reflects “the relationship of power in the organization.”
Individual qualities remain one of the prerequisites for "hostile" behavior. Foreign authors associate it with the socio-demographic characteristics of the “aggressors,” in particular, by age (young executives are often rude to subordinates) and gender (men are more disposed to tight and women to humane governance).
A Russian study diverged with these findings. So, more often than not, women, whose bosses are also women, were mentioned about manifestations of “hostile” behavior. In addition, representatives of the older generation of leaders were more likely to humiliate and suppress lower ones.
According to foreign scientists, organizational conditions can provoke unethical actions of bosses: an unfriendly climate in the company, a rigid hierarchical structure, an underdeveloped system of remuneration and career growth.
Russian researchers have confirmed that VLD is associated with:
+ with the intensity of communication between the subordinate and the leader. The more time they spend in direct contact, the more negativity the first receives from the second;
+ lack of positive management practices. More often, employees who have not received positive impulses in their working life in the past two years (enrichment of the content of labor, career advancement, etc.) mention the existence of a problem;
+ with the dependence of the level of material compensation on personal relationships with the boss. A system in which the size and grounds for incentives are left to managers to become a breeding ground for the UPR: the controlling important resource gains power and can abuse it. This result, in the opinion of the authors of the work, “is especially significant, given that most managers today still rely on the management of the carrot and stick method”.
The most frequent reaction to "hostile" behavior is the desire to change jobs or specific steps to find a new one. A fifth of the offended takes a wait-and-see attitude (hopes to improve the situation without their intervention). The mood for a direct confrontation with the offender (to argue, to defend) is almost absent, at best they seek support from third parties. “The best leave, the worst suffer,” the researchers formulate the revealed pattern: “High-resource employees — self-confident, qualified, and demanded — are more likely to draw attention to the problem, defend themselves or leave the organization. Low-resource, on the contrary, prefer to remain silent or confront in a latent form: sabotage, damage to property, theft, reduction of labor efforts. ”
“Hostile” behavior of superiors negatively affects not only employees (worsens physical and psychological well-being, provokes emotional burnout, reduces satisfaction with life), but also on the state of the organization.
Abusers in a leadership position cause damage, and this, scientists say, is an occasion not only for attention to the phenomenon itself, but also for a revision of the traditional views on a “strong” leader at the stage of personnel appointments, in determining powers and evaluating the effectiveness of managerial activities.
Thanks to HSE, represented by
У записи 10 лайков,
0 репостов,
353 просмотров.
0 репостов,
353 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Артур Шумский
