В середине 2000-х инженер Питер Скилман из корпорации аutoDеsk (выпускающей известную чертежную программу аutoCаD) изобрел простенький тест на командное мышление, называемый "Mаrshmаllow Сhаllеngе". Командам-участницам даются: — Кусочек зефира (mаrshmаllow) — Штук 20 соломинок спагетти — Отрезок клейкой ленты — Отрезок бечевки.
Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т. е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок — 20 минут.
Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.
Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ.
Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда — часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все — теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания.
Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шыкали остальные — не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.
Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше — в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.
Лучше всего же, на среднюю высоту в 2. 5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада.
Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!
Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу.
А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.
Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось аgilе-движение — предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромное количество времени и денег.
По их мнению, лучший на свете дизайн тот — который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.
Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать".
Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т. е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок — 20 минут.
Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.
Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ.
Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда — часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все — теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания.
Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шыкали остальные — не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.
Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше — в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.
Лучше всего же, на среднюю высоту в 2. 5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада.
Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!
Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу.
А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.
Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось аgilе-движение — предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромное количество времени и денег.
По их мнению, лучший на свете дизайн тот — который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.
Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать".
In the mid-2000s, engineer Peter Skilman of the autoDesk corporation (which produces the famous drawing program autoCaD) invented a simple test for team thinking called "Marshmallow Сhallenge". The participating teams are given: - A piece of marshmallow - 20 pieces of spaghetti straws - A piece of adhesive tape - A piece of string.
The task is simple: to build, using only the above materials, a structure that raises the marshmallow to the maximum possible height. The structure must stand on a horizontal surface (i.e., you cannot, for example, glue the marshmallow to the wall). The term is 20 minutes.
It would seem that there is nothing complicated in the task. Glue the straws with scotch tape, stick one ends into the marshmallow, turn it over and set it like a tripod. Twine can be used to make a lying perimeter that prevents the straws supporting the marshmallows from sagging under the weight of the structure. Having previously glued the straws in pairs for increased strength, you can easily erect a three-legged structure three straws high.
Practice, however, turned out to be disappointing, and the more qualified the teams were, the more deplorable the result was. Teams of directors, corporate vice presidents, business analysts, and graduates of elite business schools performed worst of all.
The results of engineers, programmers, scientists were slightly better. And it was not even a lack of manual skills - often time was running out before anyone even touched the marshmallow. Everything was discussed - theoretical strength of straws, balancing problems, correct geometry, required number of legs, optimal gluing method.
If someone finally tried to pick up a straw or marshmallow, the others would poke at him - do not break it, they say, ahead of time, first, after all, everything needs to be discussed and planned! When the time drew to a close, the team began to panic, even more paralyzing progress. On average, for such teams, the marshmallow rose only to the height of one straw, and almost a third of the teams did not have time to build anything at all.
Teachers, secretaries, workers, coped with the task much better - on average, raising the marshmallow by one and a half or two straws.
Best of all, at an average height of 2.5 straws, marshmallows were raised ... by children from kindergarten.
Five-year-olds did a much better job than a director with a multi-million dollar salary!
With this experiment, Peter proved how corporate thinking completely paralyzes the ability to experiment and achieve results. The directors' collective mind was mired in abstract calculations, and no one wanted to take responsibility for making decisions. Trying to predict and plan all kinds of scenarios, the team ended up unable to solve a simple problem.
But in real life, not toy constructions, but large projects managed by such teams, often suffered from such paralysis. This explained, in Peter's opinion, one of the main reasons for massive delays in deadlines and budgets in very expensive and important projects.
Thanks to Peter and other similar thinkers, the agile movement was revived - it prefers quick, productive developments to protracted and complex layouts, which undertake to solve one or two problems, but solve them quickly and cheaply, than to take on twenty tasks at once and overdue them all, spending a huge amount of time and money.
In their opinion, the best design in the world is the one that is not in the plans of the thinker, but in the hands of the consumer, and a team of a couple of energetic engineers and designers often achieves better results than an entire corporate staff with a huge budget.
To achieve innovation, Peter summed up, there is no need to build business school complexes, borrow large loans, hire a staff of consultants, calculate and recalculate for many years to come. You just need to "take and do".
The task is simple: to build, using only the above materials, a structure that raises the marshmallow to the maximum possible height. The structure must stand on a horizontal surface (i.e., you cannot, for example, glue the marshmallow to the wall). The term is 20 minutes.
It would seem that there is nothing complicated in the task. Glue the straws with scotch tape, stick one ends into the marshmallow, turn it over and set it like a tripod. Twine can be used to make a lying perimeter that prevents the straws supporting the marshmallows from sagging under the weight of the structure. Having previously glued the straws in pairs for increased strength, you can easily erect a three-legged structure three straws high.
Practice, however, turned out to be disappointing, and the more qualified the teams were, the more deplorable the result was. Teams of directors, corporate vice presidents, business analysts, and graduates of elite business schools performed worst of all.
The results of engineers, programmers, scientists were slightly better. And it was not even a lack of manual skills - often time was running out before anyone even touched the marshmallow. Everything was discussed - theoretical strength of straws, balancing problems, correct geometry, required number of legs, optimal gluing method.
If someone finally tried to pick up a straw or marshmallow, the others would poke at him - do not break it, they say, ahead of time, first, after all, everything needs to be discussed and planned! When the time drew to a close, the team began to panic, even more paralyzing progress. On average, for such teams, the marshmallow rose only to the height of one straw, and almost a third of the teams did not have time to build anything at all.
Teachers, secretaries, workers, coped with the task much better - on average, raising the marshmallow by one and a half or two straws.
Best of all, at an average height of 2.5 straws, marshmallows were raised ... by children from kindergarten.
Five-year-olds did a much better job than a director with a multi-million dollar salary!
With this experiment, Peter proved how corporate thinking completely paralyzes the ability to experiment and achieve results. The directors' collective mind was mired in abstract calculations, and no one wanted to take responsibility for making decisions. Trying to predict and plan all kinds of scenarios, the team ended up unable to solve a simple problem.
But in real life, not toy constructions, but large projects managed by such teams, often suffered from such paralysis. This explained, in Peter's opinion, one of the main reasons for massive delays in deadlines and budgets in very expensive and important projects.
Thanks to Peter and other similar thinkers, the agile movement was revived - it prefers quick, productive developments to protracted and complex layouts, which undertake to solve one or two problems, but solve them quickly and cheaply, than to take on twenty tasks at once and overdue them all, spending a huge amount of time and money.
In their opinion, the best design in the world is the one that is not in the plans of the thinker, but in the hands of the consumer, and a team of a couple of energetic engineers and designers often achieves better results than an entire corporate staff with a huge budget.
To achieve innovation, Peter summed up, there is no need to build business school complexes, borrow large loans, hire a staff of consultants, calculate and recalculate for many years to come. You just need to "take and do".
У записи 15 лайков,
0 репостов,
432 просмотров.
0 репостов,
432 просмотров.
Эту запись оставил(а) на своей стене Denchis Позитива
